【事例あり】次世代リーダー育成とは？育成方法や導入事例、成功させるポイントを解説

「次世代リーダー育成ってどんな取り組みなの？」
「自社で実施したいけれど、何から始めれば良いの？」

次世代リーダー育成とは、将来の経営者や事業責任者となる人材を、計画的に育てる取り組みのことです。

事業環境の変化が激しく、人材の流動化も進む現在、組織を継続的に成長させるには、次世代を担うリーダーを早期から計画的に育てることが欠かせません。一方で、「何から始めればよいか」「どう育てれば成果につながるか」がわからず、手探りで進めている企業も少なくありません。

本記事では、次世代リーダー育成の定義や背景、求められるスキル、育成の流れ、成功させるポイントを事例とともに解説します。

この記事でわかる内容

次世代リーダー育成が求められる背景

次世代リーダーに求められる5つのスキル・資質

次世代リーダー育成を成功させる4つのポイント

日経電子版を活用した人材育成の導入事例3社

この記事を読めば、自社に合った次世代リーダー育成施策を企画でき、将来の組織成長を支える人材育成につなげられます。

「次世代リーダー候補の情報感度を高めたい」「経営視座を備えた人材を増やしたい」と考えている企業は、「日経電子版 法人契約」の活用も選択肢の一つです。

経済・業界動向に日常的に触れられる環境を整えることで、社会や市場の変化を捉える情報感度を高められます。また、幅広い情報をもとに物事を多角的に考える習慣が身につき、次世代リーダーに必要な経営視点や意思決定力を養いやすくなります。

日経電子版を活用した人材育成の具体例や導入企業の事例については、以下の資料で詳しく紹介しています。1分ほどでダウンロードできますので、ぜひご覧ください。

次世代リーダー育成とは、将来の経営層や事業の中核を担う人材を計画的かつ体系的に育てる取り組みのことです。

次世代リーダー育成は、単に優秀な社員を昇進させるだけではありません。経営視点や意思決定力、リーダーシップといった能力を計画的に身につけてもらい、将来的に組織を牽引できる人材へと育成します。

ここでは、次世代リーダー育成の目的と対象者について順に解説します。

次世代リーダー育成とは？将来の組織を担う人材を育成する取り組み

次世代リーダー育成の目的

次世代リーダー育成の対象者

次世代リーダー育成の目的は、組織が変化に対応しながら持続的に成長するための人材基盤を整えることです。

市場環境や顧客ニーズが急速に変わる時代において、過去のやり方を続けるだけでは組織は成長を続けられません。変化を捉えて新たな方向性を示し、組織を動かせるリーダーがいてこそ、企業は環境変化に適応できます。

次世代リーダー育成の対象者は、若手社員や中堅社員のなかで将来的な成長が期待される人材です。

多くの企業では、管理職やその候補層から選抜しますが、近年は20〜30代の若手社員を早期に候補として見出し、長期的に育成を始める動きも広まっています。年次や役職よりも、「将来リーダーとして組織を牽引できる素質があるか」が選定の指標となります。

対象者を選ぶ際は、現時点の成果だけでなく、学習意欲やリーダーシップ、変化への適応力といった「将来の伸びしろ」を重視することが大切です。

なお、次世代リーダー育成は人材育成施策の一部です。人材育成の全体像から整理したい方は、関連記事もあわせてご覧ください。

関連記事：人材育成とは？目的や実施するうえで大切なこと、成功事例も解説

次世代リーダー育成が改めて重視される背景には、企業を取り巻く環境の変化や人材に関する課題があります。主な背景は以下の3つです。

次世代リーダー育成が求められる3つの背景

時代の流れに柔軟に対応できるリーダーが求められている

少子高齢化によりリーダー層の人材が不足している

人的資本経営と情報開示の流れが加速している

次世代リーダーには、時代の変化を読み取り組織の方向性を更新する力が求められます。

デジタル技術の進化やグローバル化、価値観の多様化により、ビジネス環境はかつてないスピードで変化しています。過去の成功体験や前例だけに頼る経営では、こうした変化に対応しきれません。

経済動向や業界ニュースを継続的に把握できれば、事業機会やリスクを早期に察知しやすくなります。変化対応力のあるリーダーは現場の不安を受け止めながら、経営方針をわかりやすく伝えられる存在です。

変化を前向きに捉え、新たな戦略を描いて組織を動かせるリーダーの存在が、企業の競争力を左右します。だからこそ、変化対応力を備えた次世代リーダーを意識的に育てることが求められています。

少子高齢化による労働人口の減少により、将来のリーダー候補を自然に確保する難度が高まっています。

帝国データバンクの調査では、次世代を担うリーダー人材に不足感がある企業は67.8％と報告されています。育成課題としてはリーダー職への意欲が59.8％、リーダーシップが57.5％、部下の育成能力が55.6％でした。

人材が限られるなかで組織の継続性を保つには、社内で計画的にリーダーを育てる仕組みが不可欠です。必要になってから採用や登用を考えるのでは間に合わず、早期からの育成が重要になります。

人的資本経営の広がりにより、人材育成は社内向け施策にとどまらず投資家や社会への説明対象になっています。

近年は、人材を「コスト」ではなく「資本」と捉え、その価値を高める人的資本経営に取り組む企業が少なくありません。上場企業を中心に、人的資本に関する情報開示も求められるようになり、リーダー育成を含む人材戦略の重要性が一段と高まっています。

次世代リーダー育成への投資は、組織の成長力を示す指標として、投資家や求職者からも注目されされやすいです。計画的な育成の取り組みは、企業価値やブランド力の向上にもつながります。

次世代リーダーには、現場のプレーヤーとは異なる組織を率いるための高度なスキルと資質が求められます。代表的なものは以下の5つです。

次世代リーダーに求められる5つのスキル・資質

戦略的な思考で組織を主導する「戦略的思考力」

説得力のある情報発信で組織の方向性を示す「コミュニケーション力」

決断力・実行力で計画を成功に導く「意思決定力」

マネジメント力でヒトやモノを効果的に活用する「マネジメント力」

高い情報感度で環境変化に柔軟に対応する「情報収集力・変化対応力」

戦略的思考力とは、組織が目指すゴールから逆算し、進むべき方向と優先順位を描き出す力です。

新規事業への投資、既存事業の撤退などの場面では戦略的思考が欠かせません。市場変化や顧客ニーズなど自社の特性を整理し、優先すべき打ち手を判断しながら優先順位を決める力が求められます。

複雑な情報を整理し「何を、なぜ、どの順番で行うべきか」を論理的に組み立てる力が、組織を正しい方向へ導きます。

リーダーのコミュニケーション力とは、ビジョンや方針を自分の言葉で語り、組織を同じ方向へ動かす力を指します。

次世代リーダーは組織の方向性をそろえる役割を担います。部下には業務への意味付けを伝え、経営層には現場課題を整理して提案し、他部門には協力の必要性を説明します。

組織の目標や方針が正しく伝わらなければ、メンバーごとに解釈がずれ、組織としての一体感を失うおそれがあります。

そのため、相手の立場や状況に応じて伝え方を工夫し、納得感を持って行動してもらうコミュニケーション力が重要です。

意思決定力は不確実性があるなかでも判断基準を持ち、計画を前に進める力です。

次世代リーダーは情報がそろわない局面でも、リスクを見極めながら期限内に判断する場面が増えます。決断力だけでなく期限やリスク等を加味して実行へ移す力も求められます。

計画倒れを防ぐには意思決定後に関係者を巻き込み、実行状況を確認し必要に応じて修正する姿勢が必要です。育成では事例の共有だけでなく、実際の業務課題を扱うアクションラーニングの実施も効果的です。

候補者が判断の根拠を言語化し結果を振り返る機会を持つと、意思決定の質が高まりやすくなります。人事部門は、失敗を許容しながら学習へつなげる仕組みを整え、挑戦機会を継続的に提供しましょう。

マネジメント力とは限られた人材、予算、時間を成果へつなげる力です。

次世代リーダーには、メンバーの強みを見極めて適切に役割を配分し、限られた資源を成果に結びつけるマネジメントが求められます。進捗や課題を管理しながら、チーム全体が力を発揮できる環境を整えることが役割です。

また、部下一人ひとりの成長を支援し、次のリーダーを育てる視点も欠かせません。人を育てながら成果を出すマネジメント力が、組織の持続的な成長を支えます。

情報収集力・変化対応力とは、社会や市場の変化をいち早く捉え、状況に応じて柔軟に対応する力です。

変化の激しい時代において、リーダーには高い情報感度が求められます。経済・業界・技術の動向を日常的に把握し、変化の兆しを先読みすることで、組織を環境変化に適応させられます。

情報収集力を高めるには、信頼できる情報源に継続的に触れる習慣が重要です。日々の経済・業界ニュースをインプットし、自分なりに解釈して発信する積み重ねが、変化対応力の土台になります。

「日経電子版 法人契約」は、信頼性の高い経済・業界情報を幅広く提供しており、情報収集力を高める環境づくりに役立つサービスです。日々のニュースを通じて社会や市場の変化に触れることで、変化の兆しを捉える力を養えます。また、自社の事業や業界への影響を考える習慣が身につくため、次世代リーダーに求められる経営視点の向上にもつながります。

次世代リーダー育成は優秀な人材を選んで研修を受けさせるだけでは成果につながりません。ゴール設定から改善までを、段階的に設計することが重要です。ここでは、次世代リーダーを育成する流れを5つのステップで解説します。

次世代リーダーを育成する流れ【5ステップ】

ステップ1.次世代リーダー育成のゴールを明確にする

ステップ2.育成対象者を選抜する

ステップ3.育成計画・研修プログラムを策定する

ステップ4.OJTと研修を組み合わせて実施する

ステップ5.育成結果を分析し改善サイクルを回す

最初のステップは、育成を通じて最終的にどのようなリーダーを育てたいのか、ゴールを明確にすることです。

ゴールが曖昧なまま育成を始めると、選抜基準も研修内容もぶれてしまい、期待する人材が育ちません。経営理念や中長期の事業戦略と結びつけ、「どのような役割を担い、どのような行動を体現してほしいのか」を具体的に定義します。

ゴールを明確にすれば、育成計画から効果測定までの一貫した基準が定まります。経営層を巻き込んで定義すると、全社的な納得感のある育成方針になります。

次のステップは、明確な基準にもとづいて、育成対象者を選抜することです。

現在の成果だけで選ぶと、プレーヤーとしては優秀でも、組織を率いる力に欠ける人材を選んでしまうおそれがあります。実績に加えて、リーダーシップや学習意欲、変化への適応力といった「将来性を示す資質」を重視することが大切です。

候補者を選抜したあとは、候補者ごとの課題に応じて育成計画を策定します。

戦略的思考・マネジメント・意思決定など、次世代リーダーに求められるスキルを、座学とケーススタディの両面から学べるよう設計します。自社の経営課題をテーマにしたワークショップを取り入れると、学びを実務に結びつけやすくなります。

HR総研の調査では次世代リーダー育成で重視する施策として、体系的な研修プログラムが30％で最多でした。キャリア支援が25％、挑戦的な任務やプロジェクトによる経験付与が23％と続いています。

このことからも、次世代リーダー育成では単発の研修だけでなく、学習・実践・振り返りを組み合わせた継続的な育成環境を整えることが重要だとわかります。

人材育成研修の一環として情報収集の習慣化を促す場合、「日経電子版 法人契約」の活用も選択肢の一つです。

経済・業界動向に継続的に触れられる環境を整えることで、次世代リーダーに求められる情報感度や経営視点を養いやすくなります。また、組織内で共通の情報基盤を持てば、議論や学びの質向上にもつながります。

日経電子版を活用した人材育成の具体例や導入企業の事例については、以下の資料で詳しく紹介しています。1分ほどでダウンロードできますので、ぜひご覧ください。

株式会社湖池屋では、管理職を対象に日経電子版Pro（法人向けプラン）を導入し、社会や業界の変化を自社経営に結び付けて考える力の育成に取り組みました。

記事共有や議論を通じて共通の情報基盤を構築した結果、異業種の事例や社会動向を経営判断や業務改善に活かす視点が養われ、管理職の視座向上につながっています。

＞＞日経電子版Proを使った「思考のトレーニング」を重ねて、視座を一段高い場所へと引き上げる｜株式会社湖池屋

次世代リーダー育成は、研修だけでなく実務経験を通じて定着させる必要があります。

集合研修で得た知識は、実践しなければ定着しません。重要なプロジェクトや責任ある業務を任せ、現場で判断・実行する経験を積ませることで、研修の学びがリーダーとしての実力に変わります。

HR総研の調査では経験付与の意図的なアサインメントとして部門横断プロジェクトへの参画が42％で最多でした。重要顧客や大型案件のリーダーが31％、全社的な変革プロジェクトのリーダーが23％と報告されています。

このことからも、次世代リーダー育成では知識を学ばせるだけでなく、責任ある役割や挑戦機会を通じて実践経験を積ませることが重要だとわかります。

OJTでは、任せたまま放置せず、上司や経営層が定期的に対話し、振り返りを支援することが大切です。研修（Off-JT）と現場経験（OJT）を往復させることで、知識と実践が結びつき、成長が加速します。

なお、近年の人材育成のトレンドや新しい育成手法もあわせて知りたい方は、以下の関連記事も参考にしてみてください。

人材育成の最新トレンド7選！導入事例や取り組むうえで大切なことを解説

育成は実施して終わりではなく結果を分析し、改善サイクルを回す必要があります。具体的な評価指標を以下の表にまとめました。

指標	確認内容
配置実績	・昇進・昇格した人数を確認する ・重要ポジションへの登用状況がわかる
行動変化	・研修後、意思決定やリーダーシップにおける行動変化を確認する ・育成施策が実務に活かされているかがわかる
エンゲージメント	・育成対象者の仕事への意欲や組織への貢献意識を確認する ・育成施策が定着率やモチベーション向上につながっているかがわかる
プロジェクト成果	・担当プロジェクトの目標達成度を確認する ・育成した人材が組織へ与えた成果がわかる

検証の結果をもとに、研修内容や選抜基準、サポート体制を見直し、次の育成に反映させます。この改善のサイクル（PDCA）を回し続けることで、育成プログラムの精度が高まり、再現性のある人材育成が実現します。

次世代リーダー育成を成果につなげるには、いくつかの重要なポイントを押さえる必要があります。特に意識したいのは、以下の4つです。

次世代リーダー育成を成功させる4つのポイント

次世代リーダーに求める人物像や選定基準を明確にする

継続的に育成できる仕組みや体制を整備する

中長期的な視点で育成計画を立てる

リーダーとして成長できる機会やキャリアパスを示す

人物像が曖昧なままでは、選抜が担当者の主観に左右され、育成の方向性もぶれてしまいます。自社の戦略や価値観をふまえ、「どのような資質・行動を持つ人材を次世代リーダーとするのか」を言語化し、全社で共有することが重要です。

基準が明確になることで、候補者を公平に選抜でき、本人にも期待される姿が伝わります。結果として、育成の納得感とモチベーションが高まります。

次世代リーダー育成は研修を一度実施して終わる取り組みではありません。

上司によるフォロー、実践機会の提供、メンター支援、定期面談を組み合わせ、継続的に成長を支援する体制が必要です。

また、人事部門だけに任せるのではなく、経営層や現場の上司を巻き込んだ全社的な体制を整えることが欠かせません。育成を組織の仕組みとして定着させることで、担当者が変わっても継続できる育成が実現します。

継続的な育成の仕組みづくりの一環として、日々の学習環境に「日経電子版 法人契約」を取り入れるのも有効です。社員が経済・業界ニュースを習慣的にインプットすることで、変化を先読みする力が継続的に養われます。

株式会社コパンでは、次世代リーダー候補に日経電子版を導入し、経済や社会への視野を広げる人材育成を行いました。記事共有や意見交換を通じて、異業種の事例を自社事業に活かす想力や課題発見力を養成しています。

また、部署を超えたコミュニケーションが活性化し、学習意欲やエンゲージメントの向上につながりました。

＞＞「質の高い雑談」から新たなアイデアが生まれる｜株式会社コパン

次世代リーダーに必要な視座や判断力は、短期間では身につきません。1〜2年で成果を求めるのではなく、5年・10年先を見据えて、段階的にスキルと経験を積み上げる計画を描くことが大切です。

中長期の計画があれば、目先の業績に左右されず、腰を据えた育成を続けられます。経営戦略と連動させれば、将来必要となるリーダー像から逆算した育成が可能になります。

候補者の育成意欲を高めるには、リーダー職の魅力やキャリアの可能性を示す必要があります。

リーダー職が責任や負担だけに見えると、候補者が昇進を避ける恐れがあります。帝国データバンクの調査では、育成課題のトップがリーダー職への意欲で59.8％でした。

どれほど優れた育成プログラムを用意しても、本人に成長への意欲がなければ成果は上がりません。挑戦的な業務や役割を任せ、成長を実感できる機会を提供することが、候補者の主体性を引き出します。

あわせて、「リーダーとしてどのようなキャリアを描けるのか」という道筋を示すことも重要です。将来像が明確になれば、候補者は意欲を持って育成に臨み、優秀な人材の定着にもつながります。

次世代リーダー育成の進め方は、実際に取り組む企業の事例から学べる点が多くあります。ここでは、日経電子版に掲載された特徴的な育成に取り組む3社の事例を紹介します。

次世代リーダー育成の導入事例3選

事例①｜カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）の経営人材育成

事例②｜関西ペイントによる次世代リーダー育成

事例③｜パナソニックグループのビジネスリーダー育成

より多くの企業の取り組みを知りたい方は、以下の関連記事もあわせてご覧ください。

関連記事：【厳選】人材育成の成功事例10選｜成果を出す企業の共通点や進め方も解説

カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）は、次世代リーダーの育成を目的に、30〜40代の中堅社員を対象とした「次世代リーダーシップ育成プロジェクト」を開始しました。

プログラムでは、自社の経営課題やAI活用などをテーマに、経営層や外部講師による講義を毎週実施し、経営視点や事業構想力を養成しています。

また、本社移転時には20〜30代の若手社員にオフィス設計を一任し、事業や部署を超えた交流を促進する空間づくりを経験させました。

研修と実践機会の両面から育成を行うことで、将来の事業成長や新規事業創出を担うリーダー人材の育成を進めています。

参考：CCC「壁のない」オフィスで次世代リーダー育成 5月移転、若手が企画

関西ペイントは、次世代リーダーの育成を目的に、外部の人材評価システムを活用した実力主義の登用制度を導入しました。管理職約500人を対象に能力評価を実施し、その結果をもとに30代社員を新規事業開発部やIR・広報部の部長へ抜てきしています。

従来の年功序列型の人事制度を見直し、成果やリーダーシップを重視した配置へ転換したことで、若手・中堅社員の挑戦意欲やモチベーションが向上。次世代を担うリーダー人材の発掘と育成につなげています。

参考：関西ペイント、30代でも部長職 若手登用へ外部の人材評価生かす

パナソニックホールディングスは、次世代リーダーの育成を目的に、年功序列にとらわれない登用制度を推進しています。課長・係長職を対象に立候補制を導入し、約100人を入れ替えるなど、若手・中堅社員が挑戦できる機会を拡大しました。

また、事業部長クラスにも異なる部門や海外経験を持つ人材を積極的に抜てきし、多様な視点を持つリーダーの育成を強化しています。その結果、組織の活性化や意思決定のスピード向上につながり、事業成長を支える次世代リーダーの創出を進めています。

参考：パナソニックHD、課長･係長100人を立候補で刷新 若手リーダー登用

次世代リーダーに求められる情報感度や先読み力は、研修だけでなく、日々の情報習慣からも養われます。質の高い経済・業界ニュースに毎日触れる環境を整えれば、変化を捉える力を高められます。

情報収集を個人任せにすると候補者ごとに視点や情報量がばらつきやすくなります。「日経電子版 法人契約」は、候補者の情報収集習慣と経営視座を高める仕組みとして活用できます。

日経電子版法人契約を導入すれば、社員が経済・政治・業界の動向を継続的にインプットでき、自社や市場を俯瞰して考える力が育ちます。次世代リーダー候補が変化の兆しを先読みし、根拠を持って発信できるようになることで、組織全体の判断の質も高まります。

日経電子版を活用した人材育成の具体例や導入企業の事例については、以下の資料で詳しく紹介しています。1分ほどでダウンロードできますので、ぜひご覧ください。

バンダイナムコエクスペリエンスでは、人事部門の人材育成を目的に日経電子版を導入しました。記事を活用した情報収集と定期的なディスカッションを通じて、経営や社会動向を踏まえて考える力を養成しています。

その結果、経営目線で人事戦略を考える視野が広がり、チーム内の対話や相互理解の向上にもつながっています。

＞＞日経電子版を活用した知のインプット・アウトプットで「経営目線の人事チーム」を育成｜バンダイナムコエクスペリエンス

最後に、次世代リーダー育成に関するよくある質問にお答えします。

次世代リーダー育成に関するよくある質問

Q. 次世代リーダーの育成候補者はいつ決めるべきですか？

Q. 次世代リーダー育成と管理職育成の違いは何ですか？

結論として、候補者は、できるだけ早い段階で決めることが望ましいです。

リーダーに必要な視座や経験は、短期間では身につきません。20〜30代の若手のうちから候補として見出し、長期的に育成を始めることで、質の高いリーダーを計画的に育てられます。早期に決めるほど、幅広い経験を積ませる時間を確保できます。

ただし、一度選んだ候補者を固定する必要はありません。育成の過程で本人の成長や適性を見ながら、対象者を柔軟に見直していく姿勢も大切です。

両者の違いは、育成のゴールと、求められる「視座の高さ」にあります。

管理職育成は、自部門の目標達成やチームのマネジメントを担う人材を育てることが中心です。一方、次世代リーダー育成は、将来の経営層として、会社全体の方向性を左右する意思決定を担える人材を育てることを目的とします。

より経営中核に近い層については、経営幹部の育成もあわせて設計するとよいでしょう。

管理職育成が次世代リーダー育成の土台となるケースも多く、両者を連続した育成プロセスとして設計する企業も少なくありません。管理職に求められる役割や研修テーマを詳しく知りたい方は、以下の関連記事もあわせてご覧ください。

関連記事：管理職研修でおすすめの内容は？成果を高めるポイントや注意点を解説

次世代リーダー育成とは将来の管理職や経営幹部、事業責任者候補を早期に見極め、中長期で育てる取り組みです。

人材不足や人的資本経営の広がりを踏まえると、育成対象者の選抜、研修、OJT、効果測定まで一貫して設計する必要があります。求められるスキルは、戦略的思考力、コミュニケーション力、意思決定力、マネジメント力、情報収集力など多岐にわたります。

人材開発担当者は経営戦略と連動した人材像を定義し、候補者に実務経験と学習機会を継続的に提供する体制を整えましょう。

次世代リーダー候補の情報感度や先読み力をより高めたい企業様は、人材育成施策の一環として「日経電子版 法人契約」を活用するのも一つの方法です。社員が日々の経済・業界ニュースに触れることで、変化を踏まえた判断力が養われ、組織全体の意思決定の質向上も期待できます。