【厳選】人材育成の成功事例10選｜成果を出す企業の共通点や進め方も解説

「自社で導入している人材育成施策が、なかなか成果に結びつかない」
「他社の取り組みを参考に、より効果的な人材育成を実現したい」

このような悩みをお持ちの人事担当者の方もいるでしょう。

人材育成を成功させるためには、他社の成功事例から具体的な施策のヒントを得ることが効果的です。実際に成果を上げた企業の取り組みを知ることで、自社に取り入れるべき視点や進め方が明確になります。

本記事では、人材育成の成功事例10選や成果を出す企業の共通点、自社で実践する4ステップを解説します。

この記事でわかる内容

人材育成の成功事例10選

人材育成で成果が出ている会社の共通点

自社の人材育成を成功させる4ステップ

この記事を読めば、自社の課題に合った人材育成施策を見つけられ、社員の成長と組織力向上につながる人材育成の進め方がわかります。

「情報リテラシーの高い人材を育成したい」「判断力や発信力を備えた社員を増やしたい」と考えている企業は、「日経電子版 法人契約」を利用するのも選択肢の一つです。

日経電子版を人材育成施策と組み合わせれば、日々のニュースを通じて情報収集力や情報リテラシーが身につき、必要な情報を的確に見極めながら業務に活かせる人材の育成につながります。

また、経済・業界動向を踏まえて自分なりの考えを整理・発信する習慣が身につけば、変化の激しいビジネス環境でも適切な意思決定や建設的な意見発信ができるようになり、組織全体の意思決定の質やコミュニケーションの活性化につながります。

日経電子版を活用した人材育成の具体例や導入企業の事例については、以下の資料で詳しく紹介しています。1分ほどでダウンロードできますので、ぜひご覧ください。

以下の記事では、人材育成の基本的な考え方や目的、実施するうえで大切なポイントについて詳しく解説しています。まずは人材育成の全体像を理解したい方は、あわせてご覧ください。

人材育成とは？目的や実施するうえで大切なこと、成功事例も解説

人材育成を成功させるためには、社員の階層に応じた施策を設計することが重要です。若手・中堅・管理職それぞれに求められるスキルや役割は大きく異なるため、画一的な研修では十分な効果が得られにくくなります。

ここでは、日経電子版に掲載された、階層別の人材育成で成果を上げた3社の事例を紹介します。

階層別における人材育成の成功事例3選

横浜銀行｜若手主体の広告プロジェクトで企画力と経営視点を育成

エムアイカード｜事業間の人材交流で複数領域に精通した人材を育成

NEC｜次世代の管理職候補を早期抜擢し、経営人材へ育成する仕組みを構築

横浜銀行では、20代を中心とした約10名の若手行員が広告代理店の若手社員とチームを組み、若年層向けの口座開設促進プロジェクトを実施しました。

メンバーは毎週会議を重ね、「ひらがなの『はまぎん』表記は若者に親しみやすいか」といった広告表現から、広告動画の内容、駅や教習所などの掲出場所、口座開設ページへの導線設計までを主体的に検討。

新生活を迎える学生や新社会人の目線を反映した施策を展開した結果、18〜24歳の口座開設ページ訪問者数は前年同月比で約60％増加しました。

実際の経営課題に若手が主体的に関わることで、企画力やマーケティング視点、課題解決力の向上を図りながら、早期の人材育成につなげている成功事例です。

参考：横浜銀行や横浜信金、若手の起用強化 若年層の取り込みや人材育成

三越伊勢丹グループのエムアイカードでは、百貨店事業との人材交流を積極的に進め、中堅社員の育成に取り組んでいます。

現在は14名の社員が百貨店へ兼務出向し、金融サービスと百貨店事業の両方を経験できる環境を整備しています。顧客との接点や購買行動への理解を深めることで、金融商品の提案力向上や新たなサービス創出につなげています。

グループ全体では店舗運営、商品仕入れ、外商営業など複数領域を経験する「三位一体人財」の育成を推進しており、幅広い知識や人脈、課題解決力を持つ人材の育成を目指しています。さらに、社員が自らキャリアを描けるよう、スキルの可視化や希望部署の申告制度を整備しました。

専門性に加えて事業全体を俯瞰できる視点を養うことで、新たな価値創造を担う中核人材の育成に成功している事例です。

参考：三越伊勢丹、「個客業」へ複数領域に精通した人材育成 事業間交流も

NECでは、ジョブ型人材マネジメント制度の導入を機に、年齢や勤続年数にとらわれない管理職登用と経営人材育成を推進しています。

その象徴的な事例が、入社5年目・27歳で部長級にあたるディレクターへ昇格した社員の抜擢です。新規事業の立ち上げや多様なステークホルダーとの連携で発揮したリーダーシップが評価され、年上の部下を率いる管理職として活躍しています。

また、将来の経営幹部候補として選抜された約100名の「Top of Topタレント」には、早期の管理職経験や事業再建など難易度の高い業務を任せるほか、3年以上にわたる育成プログラムを実施。経営層との対話や学習機会を通じて、経営判断力やリーダーシップを養っています。

高いポテンシャルを持つ人材を早期に発掘・育成することで、次世代の管理職・経営人材の育成に成功している事例です。選抜と育成プログラムの設計を体系的に学びたい方は、次世代リーダーの育成手法もあわせて参考にしてみてください。

参考：NEC、ジョブ型で27歳部長級誕生 「先輩の部下」を育成

DXや業界構造の変化に伴い、社員の専門スキルを集中的に高める人材育成のニーズが高まっています。例えば、半導体分野では、国内産業の再構築に向けて専門人材の育成が急務となっており、各企業が独自の取り組みを進めています。

ここでは、専門スキル向上に成功した2社の事例を紹介します。

専門スキル向上における人材育成の成功事例2選

肥後銀行｜半導体の専門資格制度で営業現場のスキル向上を実現

UTエイム｜派遣先との共同研修で未経験者を半導体エンジニアに育成

肥後銀行では、熊本へのTSMC進出によって拡大する半導体関連ビジネスに対応するため、半導体分野の専門人材育成に取り組んでいます。

2026年から半導体業界の歴史や製造工程、市場動向などを学ぶ専門研修を開始し、習熟度に応じて4〜5段階の行内資格を認定する制度を導入しました。研修修了者には「ソリューションコーディネーター」の資格を付与し、営業活動で専門知識を活用できる人材として育成しています。今後は実習を含む高度な研修も実施し、上位資格の取得を目指せる仕組みを整備する予定です。

これまで本部の専門チームに集中していた知識を支店にも広げることで、顧客ニーズの把握や提案力を強化し、半導体関連企業への支援品質向上につなげています。専門資格制度を活用して組織全体の知識レベルを底上げしている好事例です。

参考：肥後銀行、半導体の専門人材に行内資格 支店営業のスキル底上げ

UTエイムでは、半導体業界の人材不足に対応するため、派遣先企業と連携した半導体エンジニア育成プログラムを展開しています。

未経験者をまず製造オペレーターとして現場に配属し、自社の育成センターで半導体の基礎知識や技能を学んだあと、派遣先での実務経験を積みながら専門スキルを習得する流れです。さらに、派遣先企業の技術者が講師となり、製造工程や設備、製品開発に関する実践的な研修を実施しています。

この仕組みにより、従来は2〜3年かかっていた育成期間を短縮し、最短1年半でプロセスエンジニアやデバイスエンジニアへキャリアアップできる体制を構築しました。

現場経験と教育を組み合わせることで、論理的思考力や課題解決力を備えた半導体エンジニアを継続的に育成している好事例です。

参考：未経験でもエンジニアに UT系など製造派遣、派遣先と共同で育成

多様な人材が活躍できる組織を作るためには、それぞれのバックグラウンドや強みを活かせる人材育成の設計が不可欠です。異業種経験者や外国人材を上手く活用することで、新しい発想やグローバル展開のきっかけが生まれます。

ここでは、多様な人材活躍の実現に成功した2社の事例を紹介します。

多様な人材活躍を実現した人材育成の成功事例2選

北日本銀行｜異業種・異分野の人材活用で組織の成長力を高める人材育成

大和合金｜外国人材を多様な部署で育成し海外事業の成長につなげる

北日本銀行では、多様な経験や専門性を持つ人材の活用を通じて、組織全体の成長力向上を目指しています。

参考となる企業事例は、海外経験を持つ外国人材や大企業出身のシニア技術者を積極的に採用し、既存社員との協働促進です。外国人材は営業や品質保証、商品開発など幅広い部署で経験を積みながら専門知識を習得し、海外事業の拡大に貢献しました。

また、大企業で培った高度な技術やノウハウを持つシニア人材は、新規事業や技術開発プロジェクトを担い、若手社員への技術継承にも寄与しています。さらに、1on1ミーティングなどを通じて世代やバックグラウンドの異なる人材同士の交流を促進し、多様な知見を組織の力へと転換しました。

異業種・異分野の経験を持つ人材を育成とイノベーション創出の原動力として活用した事例です。

参考：北日本銀行、サステナ投融資を加速 「ユニークバンク」へ人材生かす

大和合金では、日本での就業を希望する外国人材を積極的に採用し、人材育成と事業成長を両立しています。

2016年からJETプログラム経験者を中心に採用を進め、現在は米国やデンマーク、ネパールなど多様な国籍の外国人社員が活躍。海外営業だけでなく、品質保証や製品開発など幅広い部署で経験を積める環境を整え、技術知識と顧客対応力を兼ね備えた人材へと育成しています。

その結果、海外企業からの技術的な問い合わせにも迅速に対応できる体制を構築し、海外直接販売高は2017年3月期の3億3,000万円から2025年3月期には23億2,000万円へと約7倍に拡大しました。外国人材を単なる労働力ではなく、多様な視点や語学力を組織の強みへと転換することで、グローバル市場での事業拡大を実現している事例です。

参考：成長エンジンは「日本好き外国人」「大企業OB」 中小も人的資本経営

ここまでに紹介した7社の成功事例を見ると、人材育成の成果が出ている会社にはいくつかの共通点があることが分かります。自社で人材育成を成功させるためには、これらの共通点を理解し取り入れることが効果的です。

人材育成の成功事例から見える4つの共通点

経営層が人材育成に力を入れている

時代の変化を踏まえた人材育成を行っている

育成目的とゴールが明確である

社員が自発的に学べる環境を整えている

人材育成に成功している会社では、経営層自らが人材育成を経営の重要課題と位置づけて、積極的に関与しています。

NECがジョブ型人材マネジメントを導入できた背景にも、経営陣の強いコミットメントがあります。人事制度の抜本的な見直しは、現場の判断だけでは進められません。経営層が長期的な視点で「人への投資」を意思決定することが、組織全体での取り組みを実現する出発点となります。

一方で、経営層の関与が薄いまま現場任せにしてしまうと、研修が形骸化したり、予算がつかなかったりといった問題が起こりがちです。経営層が自ら人材育成のビジョンを発信し、必要な投資判断をおこなうことが成功の第一歩といえます。

成功している会社は、時代やビジネス環境の変化を素早く捉え、それに応じた人材育成を設計しています。

肥後銀行が半導体専門人材を育てる研修を開催したのは、TSMC熊本進出に代表される地域産業構造の変化を捉えたからです。北日本銀行が異業種経験者を積極的に活用しているのも、地域金融機関に求められる役割の変化に対応した判断といえます。

一方で、過去の成功パターンに固執した人材育成は、変化の早い現代では通用しにくくなっています。DX・グローバル化・人口減少といった社会の変化に応じて、必要なスキルや組織のあり方を継続的に見直す姿勢が大切です。

うまくいっている会社では、「何のために、どのような人材を育てるのか」というゴールが明確になっています。

大和合金が外国人材の育成に注力したのは、「海外直接販売高の拡大」という明確な事業目標があったからです。横浜銀行が若手社員に広告企画を任せたのも、「若年層の顧客獲得」というゴールが明確に設定されていました。

一方で、「とりあえず研修を実施する」というスタンスでは、社員の学習意欲も組織の成果も得られにくくなります。育成目的と到達ゴールを明確に言語化し、社員・上長・経営層の間で共有することが大切です。

人材育成で成果が出ている会社では、社員が自ら学び、挑戦できる環境を整えています。

研修への参加を義務として課すだけでなく、社員自身が課題意識を持って成長できる仕組みを整えているのが特徴です。

エムアイカードのグループ出向制度は、参加者本人が新しい知見を得たいという意欲を持って取り組むことで成果につながっています。NECのジョブ型人事制度も、社員が自らキャリアを設計し、必要なスキルを主体的に獲得していく姿勢を引き出しています。

一方で、受け身の研修ばかりでは、社員の本質的な成長にはつながりにくいのが現実です。書籍購入補助、社外セミナー参加支援、新聞・専門メディアの法人契約など、社員が日常的に情報や知識に触れられる環境を整えることが、自発的な学びの土台となります。

例えば、「日経電子版 法人契約」を人材育成に活用し、社員が日々学べる環境を整える企業もあります。

株式会社ユニリタは、社員の自律的な学びを促進するため、2024年から日経電子版を導入しました。社会・経済・政治など幅広い情報に触れられる環境を整え、意図しない情報との出会いを通じて視野や発想力の向上を支援。利用者の約8割が「役に立っている」と回答しており、顧客との会話や企画立案、市場理解にも活用されています。社員が学び続ける文化づくりを進めている事例です。

＞＞意図しない情報に触れる環境を整備し、常識を超える発着想の土壌をつくる｜株式会社ユニリタ

日経電子版を活用した人材育成の具体例や導入企業の事例については、以下の資料で詳しく紹介しています。1分ほどでダウンロードできますので、ぜひご覧ください。

成功事例や共通点を把握したら、自社で実際に人材育成を進めるための具体的なステップに落とし込むことが重要です。場当たり的な研修ではなく、4つのステップを踏むことで、育成効果を最大化できます。

人材育成の進め方や目的は、こちらの記事で体系的に解説しています。

ここでは、人材育成を成功させる4ステップを順を追って解説します。

自社の人材育成を成功させる4ステップ

ステップ1.現状の課題から育成目標を設定する

ステップ2.対象者を策定する

ステップ3.OJTや集合研修、自己啓発を組み合わせて実施する

ステップ4.育成効果を測定し、定期的に改善する

最初に、自社の経営課題や人材課題を把握し、育成目標へ落とし込む必要があります。

例えば「次世代リーダーが育っていない」「DX推進ができる人材が不足している」「若手社員の離職率が高い」など、現場で起きている具体的な課題を洗い出します。そのうえで、課題解決のために必要な人材像と、その人材を育てるための育成ゴールを設定する流れです。

課題と目標が曖昧なまま研修を始めると、成果の測定もできず改善のサイクルも回りません。「育成によって何が解決されるのか」を明確に言語化することが、成功の出発点となります。

育成目的が決まったら、誰を育てるのかを明確に設定します。対象者となるのは、新人、若手、中堅社員、管理職候補、管理職、幹部候補などです。

対象者ごとに求められる役割や必要なスキルは異なるため、それぞれに適した育成施策を設計することが重要です。以下の表に代表的な対象者向けの研修と主な育成施策をまとめました。※研修項目のリンクをタップすると関連記事にジャンプします。

研修	研修内容
新人研修	ビジネスマナー、コンプライアンス、業務の基礎知識、社会人としての基本スキルを習得する
中堅社員研修	リーダーシップ、問題解決力、後輩指導力など、組織の中核人材として必要なスキルを強化する
管理職研修	マネジメント、目標管理、人材育成、組織運営など管理職に必要な知識とスキルを身につける
幹部育成	経営視点、事業戦略、意思決定力、組織変革力など経営人材としての能力を養う

対象者が曖昧なまま施策を始めると、研修内容や評価指標がぶれやすくなります。対象者ごとに異なる育成施策を組み合わせることで、組織全体の人材力を底上げできます。

対象者が決まったら、OJT・集合研修・自己啓発の3つの手法を組み合わせて育成を実施します。それぞれの特徴を理解し、育成目的や対象者に応じて使い分けることが重要です。以下の表に各手法の概要をまとめました。

手法	概要
OJT	実務を通じて先輩社員から直接学ぶ手法。実践的なスキルが身につく
集合研修（Off-JT）	体系的な知識やフレームワークを学ぶ手法。短期間で多くの社員に共通の理解を持たせられる
自己啓発	社員が自主的に書籍・セミナー・専門メディアなどで学ぶ手法。継続的な成長を支える

それぞれに強みと限界があるため、単独の手法に偏らず、3つをバランス良く組み合わせることが重要です。例えば、集合研修で基礎を学んだ後にOJTで実践し、日常的な情報収集を自己啓発で補うといった設計が効果的です。

育成を実施したら終わりではなく、効果を測定し、定期的に改善サイクルを回すことが大切です。

効果測定の指標としては、研修受講者の理解度テスト、業務上の行動変容、KPI達成率、離職率の変化などが挙げられます。これらを定量・定性の両面から確認し、育成施策が当初の目標に対してどれだけ効果があったかを評価します。

測定結果から課題が見えてきたら、研修内容の見直しや対象者の再設定、新たな施策の追加など、PDCAサイクルを継続的に回す姿勢が成果につながります。

一度実施した研修をそのまま固定化せず、時代や組織の変化に応じてアップデートしていくことが、人材育成を成功させる秘訣です。

ビジネスパーソンとしての成長に欠かせないのは、良質な情報への「継続的な接触」です。

「日経電子版 法人契約」なら、国内外の経済・産業・経営に関する最新情報を、社員一人ひとりがいつでも・どこでも手軽に閲覧できます。

日常的に情報と向き合う習慣が、物事を多角的に見る視野の広さと、今ある情報から先を見通す視座の高さを育て、組織全体の人材力を底上げします。

株式会社湖池屋では、日経電子版Proを活用し、社員が社会・経済・業界動向に幅広く触れられる環境を整えています。記事をもとに「自社への影響は何か」を考える習慣を促し、仮説立案や課題解決力を強化。また、記事共有や意見交換を通じて異業種の事例から学ぶ機会を増やし、変化を先読みして行動できる人材の育成につなげています。

＞＞「思考のトレーニング」を重ねて、視座を一段高い場所へと引き上げる｜株式会社湖池屋

株式会社ランドネットでは、社員が外部環境を踏まえて判断できる人材を育成するため、日経電子版を全社導入しています。毎朝5分間の記事読み合わせを実施し、「なぜその記事を選んだのか」「自社にどのような影響があるのか」を発表することで、情報を自分事として捉える力を養っています。記事共有を通じて社員同士の議論も活発化し、社会・経済の変化を業務や顧客提案に結び付けて考える力を高めています。

＞＞朝の読み合わせが生む、全社の思考と対話の変化｜株式会社ランドネット

日経電子版 法人契約を人材育成に活用する方法を下記の資料にまとめています。無料でダウンロードできますので、お気軽にお受け取りください。

最後に、人材育成に関してよく寄せられる質問にお答えします。

人材育成に関するよくある質問

Q.人材育成で大切なポイントは何ですか？

Q.人材育成の3大手法って何ですか？

人材育成で大切なことは、「育成目的の明確化」「経営層のコミットメント」「社員の自発性を引き出す環境づくり」です。

育成目的が曖昧なまま研修を実施しても、社員も上長も何を目指しているのか分からず、成果が思うように現れません。経営層が人材育成を重要課題と位置づけ、必要な投資判断をおこなうことで、組織全体での取り組みが実現します。さらに、社員自身が「学びたい」と感じる仕組みや環境を整えることで、研修の効果が大きく高まります。

人材育成の3大手法とは、「OJT」「Off-JT（集合研修）」「自己啓発」の3つを指します。

手法	概要
OJT	実務を通じて先輩社員から直接学ぶ手法。実践的なスキルが身につく
集合研修（Off-JT）	体系的な知識やフレームワークを学ぶ手法。短期間で多くの社員に共通の理解を持たせられる
自己啓発	社員が自主的に書籍・セミナー・専門メディアなどで学ぶ手法。継続的な成長を支える

それぞれの手法には強みと限界があるため、単独ではなく組み合わせて活用することで、最大の育成効果が得られます。

人材育成の成功事例を見ると、成果が出ている会社は研修を単独で考えず、経営課題や事業成果と結びつけています。若手には挑戦機会を与え、中堅には越境経験を促し、管理職候補には役割と能力に応じた登用機会を整えています。

専門人材や多様な人材の育成でも、現場課題に合わせた学習設計と受け入れ体制が欠かせません。自社で成功させるには、現状課題を整理し、対象者を定め、OJTや集合研修、自己啓発を組み合わせる必要があります。

実施後は効果を測定し、改善を続ければ、育成施策は一過性ではなく組織の成長基盤になります。

社員の情報感度を高め、自発的に学ぶ環境を整える手段として、「日経電子版 法人契約」の活用も有力な選択肢の一つです。最新の経済・産業情報に日常的に触れることで、研修だけでは得られない経営視野や業界知識を組織全体で底上げできます。

日経電子版法人契約のサービス概要やプラン内容については、「お役立ち資料」を無料配布中です。1分でダウンロードできますので、お気軽にご覧ください。