従業員エンゲージメントとは？高める施策や測定方法、成功事例を解説

従業員エンゲージメントとは、社員が会社に共感し、自発的に貢献したいと思う意欲のことです。

近年は人材の流動化や人的資本経営の流れを受けて、社員のエンゲージメントを高めて組織と社員の双方の成長を実現する企業が増えています。

本記事では、従業員エンゲージメントの定義や高めるメリット、具体的な施策を解説します。

この記事でわかる内容

従業員エンゲージメントの定義

日本のエンゲージメント水準と注目される背景

エンゲージメントを高める施策5選

向上に取り組む企業事例3選

この記事を読めば、自社のエンゲージメント向上に向けた施策設計のヒントを得られるようになります。

「社員エンゲージメントを高めたい」「組織全体の学びを底上げしたい」と考えている企業は、「日経電子版 法人契約」を福利厚生として導入するのも選択肢の一つです。

社員が日々の経済・業界ニュースに触れることができるため、知識や情報感度を高めながら、自律的に成長する人材を育てやすくなります。社内の対話や議論のきっかけにもなり、エンゲージメント向上にもつながります。

日経電子版を福利厚生に活用する方法は以下の資料にまとめています。1分でダウンロードできますので、ぜひご覧ください。

従業員エンゲージメントとは、社員が会社の方向性に共感し、自発的に「会社に貢献したい」と思う意欲のことです。単なる満足度ではなく、組織への信頼度や繋がりの強さも含む概念として捉えられています。

ここでは、以下の3つの観点から順に解説します。

従業員エンゲージメントとは、会社への信頼度や貢献意欲

「働きがいを感じる」と答えた日本人は約4割

代表的な測定方法は「エンゲージメントサーベイ」

ワークエンゲージメントやモチベーションとの違い

日本では、従業員エンゲージメントに関わる「働きがい」の水準が、他国と比べて低い傾向にあります。

日経リサーチは、日本・米国・中国・タイのビジネスパーソンを対象に、労働環境や仕事のやりがいなどに関する調査を実施しました。

「働きがいを感じる」と回答した割合は以下のとおりです。

日本	44.3%
米国	78.3%
中国	68.4%
タイ	87.2%

この結果から、日本では仕事に前向きな意味や手応えを感じているビジネスパーソンの割合が、他国と比べて低いことがわかります。

従業員エンゲージメントを測る代表的な手法は、「エンゲージメントサーベイ」と呼ばれる定量調査です。

「会社への信頼」「上司との関係性」「成長機会」などを定量的に把握し、組織の課題を可視化する目的で活用されています。

エンゲージメントサーベイには複数の種類があり、調査の頻度や目的に応じて使い分けられます。代表的な手法は以下のとおりです。

サーベイの種類	特徴
パルスサーベイ	・数問程度のアンケートを週次・月次など短い間隔で実施する調査 ・従業員の状態変化をリアルタイムで把握しやすい。
センサス	・半年〜1年に1回程度実施する大規模調査 ・組織全体のエンゲージメント状況や課題を網羅的に把握できる。

結果を改善施策に結びつけるサイクルを回せば、エンゲージメント向上の土台が整います。

サーベイは実施するだけでなく、結果を経営層と現場にフィードバックし、課題と改善方針を共有する流れを設計することが大切です。

従業員の声をもとに具体的な施策へ反映すれば、エンゲージメント向上につながりやすくなります。

従業員エンゲージメントと混同されやすい概念に、「ワークエンゲージメント」「モチベーション」「従業員満足度」などがあります。

それぞれの違いを整理すると以下のとおりです。

用語	意味	従業員エンゲージメントとの違い
ワークエンゲージメント	仕事そのものへの熱意や没頭感	仕事への前向きな状態を指し、会社への信頼や貢献意欲とは異なる
モチベーション	行動を起こすための意欲や動機	一時的に高まったり下がったりしやすく、会社との関係性までは含まない
従業員満足度	給与や待遇、職場環境などに対する満足度	働く条件への評価を示す指標であり、組織への愛着や貢献意欲とは異なる

似た言葉でも、評価の対象や測定する内容が異なるため、社内で用語の定義を統一しておくことが、施策設計の混乱を防ぐポイントです。

従業員のエンゲージメントを継続的に高めるには、適切な人材育成施策との組み合わせが効果的です。人材育成の基本から立ち返って整理したい方は、以下の関連記事もあわせてご覧ください。

人材育成とは？目的や実施するうえで大切なこと、成功事例も解説

従業員エンゲージメントは、「理解度」「帰属意識」「行動意欲」の3つの要素で構成されます。それぞれの要素がバランスよく満たされることで、社員は自発的に組織へ貢献する状態に近づきます。

従業員エンゲージメントを構成する3つの要素

理解度｜企業理念や目標への共感・理解

帰属意識｜組織への愛着と信頼関係

行動意欲｜組織の成長に貢献したい意欲

理解度とは、社員が会社の経営理念や事業目標を理解し、共感している度合いを指します。

理解度が高い社員は、単に会社の方針を知っているだけではありません。自分の業務が会社全体の目標にどうつながるかを理解している状態です。この結びつきが見えると、社員は指示を待つだけでなく、自分で考えて動きやすくなります。

一方で、理解度が低い職場では、「なぜこの仕事をやるのか」が伝わらないまま業務が進み、経営層のビジョンと現場の行動がずれやすくなります。

理解度は、社員一人ひとりの行動と組織の目標を結び付ける、従業員エンゲージメントの基盤となる要素です。

帰属意識は、組織への愛着や、会社の一員であるという実感のことです。

帰属意識が高い社員は「この会社で働いていることが誇らしい」と感じやすく、困難な状況でも前向きに乗り越えようとします。こうした感覚は、給与や福利厚生だけで生まれるものではありません。上司や同僚との良好な人間関係、企業理念への共感、公正な評価制度など、日々の職場体験の積み重ねから育まれます。

帰属意識が低いまま行動意欲だけを高めようとしても、長続きはしません。「この組織にいたい」と思える土台があってこそ、社員の定着や主体的な行動につながります。

行動意欲は、社員が組織の成長や目標達成に向け、自発的に行動しようとする意欲のことです。

行動意欲が高い社員は、指示を待つだけでなく、自分から課題を見つけて動きます。業務の非効率に気づいて改善案を出す、顧客の課題に対して新しい提案を持ち込むといった行動がその一例です。

行動意欲が低い職場では、指示された範囲だけをこなす空気が広がりやすくなります。その結果、組織の変化への対応が遅れ、生産性や競争力の低下につながるケースも少なくありません。

3要素のなかでも、行動意欲は組織のパフォーマンスにダイレクトに直結する要素です。

従業員エンゲージメントが注目される背景には、人手不足や人材定着の難しさがあります。

採用コストをかけて入社させた社員が短期間で辞めていく状況は、多くの企業が頭を抱える問題です。給与や福利厚生を改善しても離職が止まらない場合、原因は待遇ではなく「この会社にいたい」という気持ちの薄さにあるケースが少なくありません。そのため、人材を定着させる手段として、従業員エンゲージメントへの関心が高まっています。

また、テレワークやハイブリッドワークの普及により、社員同士の対面接点が減り、組織への帰属意識が低下しやすい状況も生まれました。出社機会の減少が「会社の一員」という感覚を希薄にし、エンゲージメント低下の遠因になっていると指摘されています。

これらの背景を踏まえて、社員のエンゲージメント向上を経営課題として位置付ける企業が増えています。

従業員エンゲージメントを高めると、組織にはさまざまな変化が生まれます。なかでも人事担当者が押さえておきたいのが、以下の3つのメリットです。

従業員エンゲージメントを高める3つのメリット

生産性・業績が向上する

モチベーションが高まり定着率向上につながる

顧客満足度が向上する

エンゲージメントを高めると、まず実感しやすいのが生産性・業績の向上です。

エンゲージメントが高い社員は、指示を待つのではなく自分から課題を見つけて動きます。

例えば「この業務はもっと効率化できる」という気づきが業務改善につながり、部門をまたいだ連携も活発になっていきます。その結果、管理職が細かく指示を出さなくても現場が回る状態に近づくため、組織全体の生産性向上や業績改善が期待できます。

売上や利益の改善を狙うなら、業務プロセスの見直しや制度改革だけでなく、社員のエンゲージメントを底上げする視点が欠かせません。

エンゲージメント向上は、社員のモチベーションを高め、定着率の向上にもつながります。

エンゲージメントが高まると、社員は「この会社で働く意味」を実感しやすくなります。会社の方向性に共感できていると、日々の業務が単なる作業ではなく、組織の目標に貢献する行動として捉えやすくなるためです。その結果、働く意欲が高まり、自分の成長も実感しやすくなります。

また、組織への愛着が生まれると、離職意向も下がりやすくなります。条件面だけで転職を判断するのではなく、職場への信頼や人間関係が「もう少しここで頑張ろう」という気持ちにつながるケースが増えるためです。

人材流動化が進む現代において、社員が長く活躍できる環境づくりは企業にとって欠かせない取り組みと言えます。

社員のエンゲージメントが高い組織は、顧客満足度の向上にも結びつきます。

エンゲージメントが高い社員は、与えられた業務をこなすだけでなく「顧客にとって何がベストか」を自分で考えて行動します。先回りした提案や細やかなフォローが増えるため、顧客満足度の向上やリピート率の向上につながりやすいです。

また、組織全体のエンゲージメントが高い職場では、社員同士の連携や情報共有が活発になるため、顧客対応の質がばらつきにくくなります。サービス品質が安定すれば顧客の不満が生まれにくく、長期的な取引関係にもつながります。

エンゲージメントが低い職場には、共通して見られる原因があります。

以下の3つは、現場で特に起きやすいパターンです。

従業員エンゲージメントが低くなる3つの原因

会社の経営理念・ビジョンが浸透していない

上司と部下とのコミュニケーションが不足している

評価制度に公平性がない

経営理念やビジョンが社員に共有されていないと、「何のために働くのか」が見えにくくなります。

会社の方向性が伝わらないと、社員は日々の業務の意義を感じにくく、組織への一体感も生まれません。経営層の言葉が現場まで届く仕組みが整っていないと、部署ごとに認識のズレも起きやすくなります。

理念やビジョンの浸透は、エンゲージメント向上の土台と言えます。

上司と部下のコミュニケーション不足は、エンゲージメント低下の大きな要因です。

内閣人事局が公表した2025年度の国家公務員の働き方改革に関するアンケートでは、働きがいを実感している理由として「上司等から適切な裁量を与えられて仕事を任せてもらえる」が68.7％で最も高い結果となりました。このことからも、上司との関わり方や信頼関係が、働きがいに大きく影響していることがわかります。

1on1ミーティングや日常的な対話の機会が少ないと、上司は部下の状態を把握しにくくなります。「最近どうか」「何に困っているか」がわからないまま業務指示だけを重ねると、部下は「自分のことを見てもらえていない」と感じかねません。その感覚が続けば、組織への信頼は少しずつ薄れ、エンゲージメントの低下につながります。

参考：国家公務員「働きがいがある」やや上昇57.2%｜日本経済新聞

評価制度の公平性が確保されていないと、社員の意欲低下に直結します。

「頑張っても評価されない」「何を基準に評価されているのかわからない」という状態が続くと、社員は働く意欲を失っていきます。以下のような状況がその典型です。

評価基準が曖昧で、何をどう頑張れば評価されるかわからない

フィードバックがなく、自分の評価の理由を理解できない

頑張った結果が給与や昇進に反映されない

頑張ることへの合理的な理由が見えなくなれば、手を抜くか転職を考え始めるのは自然な流れと言えます。

注意したいのは、この不満が表面化しにくい点です。不満を持った社員は声を上げるのではなく、相談しないまま離職を検討することもあります。「最近あの人は元気がないな」と気づいた頃には、すでにエンゲージメントが大きく下がっているケースが少なくありません。

評価制度に透明性と納得感があれば、結果に納得できなくても「なぜそうなったか」を理解できます。その理解があるかどうかが、社員が次も頑張ろうと思えるかどうかを左右します。

従業員エンゲージメントが高い企業には、いくつかの共通点があります。

まず、経営理念やビジョンが現場まで浸透しており、社員が「自分の仕事が会社の目標につながっている」と実感できている点です。方針が言葉だけで終わらず、日々の判断や行動に落とし込まれています。

また、上司と部下の対話が日常的におこなわれ、評価基準も明確です。頑張った分が正当に評価されるだけでなく、なぜその評価になったのかを理解できるため、社員は次の行動に納得して向かいやすくなります。

さらに、成長機会や新しい挑戦の場が用意されていることも特徴です。研修やキャリア面談、社内公募制度などを通じて、「この会社にいれば成長できる」と感じられる環境が整っています。

働きやすさと働きがいの両方が整っているからこそ、社員は組織に前向きに関わり、自発的に動きやすくなります。

エンゲージメント向上の施策は、理念浸透から評価制度・コミュニケーション設計まで幅広くあります。ここでは代表的な5つをご紹介しますが、重要なのは自社の課題に合わせて複数の施策を組み合わせ、中長期的な視点で改善を続けていくことです。

従業員エンゲージメントを高める施策5選

経営理念・ビジョンを社内へ浸透させる

1on1ミーティングを定期的に実施する

公平性の高い人事評価制度を構築する

キャリア開発・成長機会を社員に提供する

組織内でのコミュニケーションを活発化させる

エンゲージメント向上の出発点となる施策が、経営理念・ビジョンの社内浸透です。

理念やビジョンは、掲げるだけでは現場に届きません。全社集会、社内報、定期的な経営層メッセージなどを組み合わせながら、継続的に発信する体制が有効です。

特に意識したいのは、経営層自身が自分の言葉で語る場を設けることです。資料や文章だけで伝えるより、経営者が直接語る場があるほうが、社員は「会社が本気でこの方向を目指している」と受け止めやすくなります。

ただし、経営層が全社員と日常的に対話するには限界があります。そこで鍵を握るのが、現場の管理職です。管理職が経営方針をチームの業務に置き換え「自分たちのチームでは何に取り組むのか」まで伝えることで、社員は会社の方針を自分ごととして捉えやすくなります。

1on1ミーティングの定期実施が、部下の状態把握とエンゲージメント向上につながります。

1on1ミーティングの目的は業務の進捗確認ではなく、部下が安心して悩みや意見を話せる場をつくることです。「最近どうか」「何に困っているか」を定期的に聞くだけで、部下は「自分のことを見てもらえている」と感じ、組織への信頼とエンゲージメントの向上につながります。

ただし、1on1ミーティングは形式的に実施するだけでは、期待した効果を得にくい施策です。上司が一方的に話す、解決策をすぐに押しつけるといった状態では、部下は本音を話しにくくなります。傾聴や問いかけのスキルを管理職が身につけることで、1on1ミーティングは単なる面談ではなく、部下の状態を知るための対話の場として機能しやすくなります。

管理職が1on1ミーティングを現場で活かすには、事前準備や質問の仕方、面談後のフォローまで押さえておくことが欠かせません。

以下の記事では、管理職研修が必要とされている背景やおすすめの研修テーマを解説しています。研修の質を高めるコツや注意点も紹介しているので、参考にしてみてください。

管理職研修でおすすめの内容は？成果を高めるポイントや注意点を解説

公平性の高い評価制度を構築することも、エンゲージメント向上に直結します。

評価制度の設計で押さえるべきポイントは、成果だけで測らないことです。成果評価のみに偏ると、結果が出にくい業務や長期プロジェクトに関わる社員が低く評価されやすくなります。行動評価と成果評価を組み合わせることで、プロセスや姿勢も評価対象になるため、結果が出にくい業務でも社員が意欲を持って取り組みやすくなります。

加えて、評価基準は社員に開示することが前提です。「何をどう頑張れば評価されるのか」が見えている状態では、社員は目標に向かって自発的に動きやすくなります。フィードバック面談では結果を伝えるだけでなく、「なぜその評価になったか」「次に何を改善すればよいか」まで話すことが、納得感と次の行動につながります。

定着率にも影響する施策が、キャリア開発や成長機会の提供です。

「この会社にいても成長できない」と感じた社員は、待遇面に大きな不満がなくても、離職を考えるきっかけになります。一方で、成長の機会が用意されている職場では、社員が将来に向けた前向きな理由を持って働き続けやすくなります。

具体的には、リスキリング（新しいスキルを習得する学び直し）の支援、定期的なキャリア面談、社内公募制度などが代表的です。

こうした仕組みがあると、社員は「この会社で成長できる」「自分の意思でキャリアを広げられる」と感じやすくなり、定着率の向上にもつながります。

以下の記事では、人材育成の最新トレンドや企業の導入事例について詳しく解説しています。ユニークな人材育成を実施して、社員の成長機会を充実させたい企業の方は、あわせてご覧ください。

人材育成の最新トレンド7選！導入事例や取り組むうえで大切なことを解説

組織内におけるコミュニケーションの活性化も、従業員エンゲージメントを高める施策の一つです。

部署間の連携が強まると組織の一体感が高まり、社員の所属意識も育まれます。社内イベントや社内SNS、チャットツール、雑談を交わせる場づくりなどが効果的です。

また、組織内で共通の話題や共通言語を持つことも、コミュニケーションの活性化につながります。

例えば、社員同士の情報共有や対話を促進するツールとして、「日経電子版の法人契約」を活用するのも選択肢の一つです。社員が日々の経済ニュースや業界動向に触れられる環境を整えることで、部署や役職を超えて共通の話題を持ちやすくなります。社内コミュニケーションが活性化することで互いの理解が深まり、ひいては組織全体への理解やエンゲージメントの向上も期待できます。

日経電子版を活用した社内コミュニケーションの活性化や組織理解の促進、エンゲージメント向上の取り組みについては、以下の資料で詳しく解説しています。1分でダウンロードできますので、ぜひご覧ください。

従業員エンゲージメントの向上に向けて、実際に成果を出している企業はどのような取り組みをしているのでしょうか。ここでは、規模や業種の異なる3社の事例を紹介します。

従業員エンゲージメント向上に取り組む企業事例3選

コパン｜「質の高い雑談」から新たなアイデアが生まれる

ソフトバンク｜社内公募制度を設けて従業員のキャリア形成を促す

鳥居食品｜自社製品を使った直営食堂を開設する

株式会社コパンでは、社員の知識レベルの底上げとエンゲージメント向上を目的に「日経電子版 法人契約」を導入しました。

記事共有やコメント投稿を通じて、店舗や部署を超えたコミュニケーションが活発になり、普段接点の少ない社員同士の相互理解が深まっています。

また、次世代リーダー候補を中心にアカウントを付与し「会社から期待されている」というメッセージを伝えることで、学習意欲や組織への帰属意識の向上につなげました。その結果、社員同士の対話が増え、新たなアイデアや改善提案が生まれるようになるなど、エンゲージメントと組織活性化の両面で効果を上げています。

参考：日経電子版で社員の知識と意識を底上げ

ソフトバンクは、社員が希望する部門やグループ会社の募集ポジションに応募し、選考を経て異動できる社内公募制度を設けています。応募にあたって所属部門の上長承認は必要なく、社員が自分の意思でキャリアに挑戦できる仕組みです。

同社では2015年度から制度を導入し、2023年度末時点で累計1,400名以上が希望部署・グループ会社へ異動しています。会社主導の配置だけでなく、社員が自分のキャリアを選べる余地を設けている点が特徴です。

従業員エンゲージメントを高めるうえでは「この会社で成長できる」「自分の意思でキャリアを広げられる」と感じられる環境づくりが欠かせません。ソフトバンクの社内公募制度は、社員の主体性を引き出し、組織への前向きな関わりを促す事例といえます。

参考：日経スマートワーク大賞にソフトバンク、主体的なキャリア形成支援で

「トリイソース」ブランドで知られる鳥居食品は、2025年11月に直営食堂「トリイ食堂」を開設しました。食堂では、自社の調味料を使った定食を提供し、ソースの新しい使い方を消費者に提案しています。

この取り組みには、新たな需要を掘り起こすだけでなく、従業員のエンゲージメントを高める狙いもあります。食堂の運営を担うのは、普段は工場で調味料を製造しているスタッフが中心です。鳥居大資社長は、利用者の感想や意見を直接聞くことで、働きがいの向上や商品開発のアイデア創出につなげたいと語っています。

製造現場のスタッフが消費者と直接接点を持つことで、自社製品が誰に届き、どのように受け止められているのかを肌で感じられ、日々の製造業務に意義を見出すきっかけになります。

制度や評価制度の整備だけが、エンゲージメント向上の手段ではありません。自社の強みを活かして顧客との接点をつくることも、社員が仕事の意義を見つめ直すきっかけになります。鳥居食品の取り組みは、中小企業が自社らしい形で働きがいを高める事例と言えます。

参考：魚の煮付けやプリンに「ソースの力」 浜松・鳥居食品が直営食堂

従業員エンゲージメントについて、よくある質問をまとめました。

従業員エンゲージメントに関するよくある質問

Q. 従業員のエンゲージメントを低くする上司の特徴を教えてください

Q. 従業員エンゲージメント指標とは何ですか？

従業員エンゲージメントを低くする上司の特徴として、以下が挙げられます。

部下の意見を聞かず一方的に指示を出す

フィードバックや承認をほとんどおこなわない

評価基準が不明確で納得感がない

細かく管理しすぎて自主性を奪うマイクロマネジメント

こうした行動が積み重なると、部下は「この職場では自分が尊重されていない」と感じ、エンゲージメントの低下や離職につながりやすくなります。

従業員エンゲージメント指標とは、社員の組織への愛着や貢献意欲を数値化したものです。

代表的な指標としては、「この会社を友人や知人に勧めたいか」を問うeNPS（従業員ネットプロモータースコア）や、エンゲージメントサーベイを通じて算出するエンゲージメントスコアがあります。組織課題の可視化や、施策を打った後の効果測定にも活用できます。

従業員エンゲージメントの向上は、制度を整えるだけでは実現しません。

理解度・帰属意識・行動意欲の3つの要素のどこに課題があるかを把握したうえで、理念浸透・1on1ミーティング・評価制度・成長機会・コミュニケーション活性化といった施策を組み合わせて、継続的に取り組んでいきましょう。

「社員の成長する機会を後押ししたい」「組織内でのコミュニケーションを活発化させたい」とお考えの企業は、「日経電子版 法人契約」を活用するのも選択肢の一つです。

社員が日々の経済・業界ニュースに触れることで、自律的な学習習慣の定着や情報感度の向上が期待できます。また、共通の話題を通じた社内コミュニケーションも生まれやすくなり、組織への理解やエンゲージメント向上にもつながります。

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