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コロナで消毒薬を増産 花王社長、「百倍」の大号令

花王の沢田道隆社長

花王の沢田道隆社長

新型コロナウイルスの感染拡大を受けて、花王の沢田道隆社長が経営モデルの変革を急ぐ。世界中で衛生意識が高まる中、手薄だった欧米を含めて関連製品の生産・販売を強化する。化粧品ではダイレクト・ツー・コンシューマー(D2C)と呼ばれるネット直販を広げる。社長就任9年目で訪れた最大の危機に対して「自分の力が本当に試される時だ」と覚悟する。

消毒液の増産 100倍を目標に

――品薄状態が続く消毒液を20倍以上に増産することを決め、4月下旬から実行しています。

「ハンドソープなどの衛生関連製品はいち早く増産に入りました。もともと大きなビジネスをやっていなかった消毒液は、どう増産するのかが難しかったのですが、消費者や小売店からの要望は大きく、100倍の増産を目標にするよう社内で指示しました。それくらいを目指すことで、20倍は実現できるのです」

「消毒液のために4工場をフル活用し、委託先企業との連携も強化しました。容器不足だったので食器用洗剤の詰め替え容器も緊急で使います。容器や生産に関する行政の規制や手続きが課題だったのですが、私たちからかけあって緩和していただけました」

――消費者の行動は変わっていますか。

品薄が続く消毒液は20倍以上の増産を決めた

「まず衛生意識が向上しています。万が一を考えて商品を家庭にストックしようとの動きも感じます。収入が大きく減少している家庭もあり、不要不急のものは購入しない傾向が鮮明です」

「この先を考えたとき、おそらく昔と同じようには戻らないでしょう。感染症は終息後に再度拡大する可能性があり、別の感染症の恐れもあります。ある意味で、これまでとは異質の『新常態』に入るとの認識を持つ必要があるでしょう」

――そんな全く新しい世界と消費者に対してどのように経営を適合させて生き残りますか。

「変えないことと変えることを考えることが大切です。変えてはいけないのは企業理念『花王ウェイ』です。こういうときはESGをわきに置きがちですが、それは絶対にやってはいけない。新型コロナが広がる前から感染症予防について提唱してきました。その流れの中で、衛生関連商品の販売を通じた『プロテクトJAPAN』という活動に力を入れています」

――一方で何を変えていくのですか。

「花王グループは、衛生商品について日本やアジアではしっかりと事業展開しているが、欧州や米州ではできていません。今回のことをきっかけに、欧米でのビジネスのあり方を変えていかないといけない。(化粧品などの)ビューティー系だけでなく、もっと衛生商品を展開します。4月から米国で始めた『マイキレイバイカオウ』などのブランドを、至急立ち上げていきます」

化粧品の接客 デジタル活用

――世界的に大変な経済危機が訪れそうです。投資抑制に動く企業も出ていますが、どのように対応しますか。

「当社は手持ち資金を取り崩しながら固定費をまかなうという状況にはなっていませんが、年間1000億円規模で実施している設備投資については、中身を見直しながら進めていきます。特に衛生品関連で、もっと投資をすべき案件がでてくるでしょう」

――化粧品事業は百貨店など小売店の閉鎖で大きな打撃を受けそうです。手厚い接客で製品の価値を顧客に伝えてきましたが、いまは感染防止の観点からそれも難しくなっています。顧客との接点を考え直しますか。

「デジタルをうまく活用することが重要になってきます。深層学習などのAI(人工知能)技術に優れているプリファード・ネットワークスと組んで、将来の肌ダメージのリスク評価などを予測できるモニタリング技術に取り組んでいます。皮脂から採取したRNA(リボ核酸)を活用するため、採血や皮膚の一部を切り取るなどの負担がありません。化粧品でフェース・トゥー・フェースの接客は非常に重要で、なくしてはいけないものですが、デジタル技術はもっと活用できます」

「それと当社はD2Cが遅れています。顧客に直接販売するeコマースですね。今のような、買い物に行けない状況では、顧客と当社がつながっていても、なかなか売れないので、D2Cの整備が非常に重要です。ここに、肌のデジタルモニタリングの技術がリンクすることで、新たな世界観が作れると思います」

データ生かし ターゲティング

――外出自粛で日用品の販路もネットへのシフトが進みそうです。従来の小売店での販売に加えて、米アマゾン・ドット・コムなど大手ネット通販企業との取引がさらに拡大しそうです。

「ぶれないやり方をしていきます。ESGを打ち出したブランドである『マイキレイ』は米国でまずはアマゾンで売ります。アマゾンのビッグデータを活用すると、本当にターゲティングしながら届けられる。一般の流通でやるよりもターゲティングしやすいのです。お互い良いところを活用しながら協業していければと思う。そうしないと生き残れません」

――デジタル対応を含めて過去の延長線上にない発想が必要でしょう。

「中期計画では自ら変わり、変化を先導する企業になろうと言ってきましたが、こういう事態になった今ならば、もっと変われます」

―沢田さんは花王の中興の祖である丸田芳郎さんから後の4人の社長の中では、最も長い在任期間となりました。そして今、先の読めない逆境にあります。どんなことを考えていますか。

「歴代トップの方々であれば、こういう状況でどう動いたのだろうかと思ったりもします。共通しているのは企業理念を持って、一心不乱にやり続ける姿勢です。丸田さんは亡くなったけれど、どこかで見てくれているのではないかと。自分はいま経営者として何を大切にするべきかということを、紙に書きながら考えていたところです」

―後継社長へのバトンタッチのタイミングが難しくなりますね。

「それは難しくないです。私が決めるのではなく、取締役選任審査委員会が、基本的に社外メンバーだけで方向性を決めることになっていますから。こういう時期に経営トップであることは、いろんな勉強にもなるし、自分の力が本当に試されると思います。誰かにバトンタッチがあったら、その人にもプラスになるでしょう。有事のときこそ、そのひとの見えなかった部分が見えてきて、どのくらいの力があるかが分かるものです」

(聞き手は日経MJ編集長 鈴木哲也)

沢田道隆
1981年阪大院工学研究科修士課程修了、花王石鹸(現花王)入社。素材開発研究所室長やサニタリー研究所長などを経て2006年執行役員。12年6月から現職。19年に発足した海洋プラごみ削減を目指す団体「CLOMA」の会長も務める。大阪府出身。64歳。

新領域の開拓カギ


売上高1兆5000億円規模の花王は国内最大の日用品メーカーだ。ただ世界には6兆円を超える米プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)や英蘭ユニリーバなど名だたる競合がひしめく。花王は2030年に売上高を2兆5000億円とする目標を掲げる。
 新型コロナウイルスの感染拡大で不透明な状況のなか、目標達成には新たな需要の創出がカギとなる。パナソニックやプリファード・ネットワークス(東京・千代田)など異業種との協業を進め、従来の消費財の枠にはまらない新たなものづくりを目指している。M&A(合併・買収)も視野に、花王の強みと外部の知見を合わせた新領域の開拓で難局を乗り切る。(川井洋平)
[日経MJ2020年5月4日付]

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