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揺らぐ供給網、サプライヤーが顧客を選ぶ時代に

日経ビジネス電子版

世界的にエネルギーや原材料、半導体など重要物資が奪い合いとなり、人手不足による物流混乱や企業の生産遅延も重なり、企業のサプライチェーン(供給網)は混乱している。調達戦略は経営上の最重要リスクとなり、企業は原材料や部品を購入するサプライヤーとの新たな関係構築を迫られている。

世界的に重要物資が奪い合いとなり、欲しくてもモノが手に入らない時代になった。

自然災害が多い日本では、台風や豪雨、地震に遭うと、企業城下町や産業集積を束ねる大企業が取引先企業の工場復旧を支援し、経営面でも資金繰りの面倒を見る。こうした光景は自然災害のたびに繰り返されてきた。

2011年の東日本大震災ではトヨタ自動車などが半導体メーカーの工場復旧に動いた。18年の西日本豪雨では三菱自動車が数百社の中小企業に対して買掛金を前倒しで支払って資金繰りを支えた。

治に居て乱を忘れず――。苦い教訓から学んだ企業は、サプライチェーン(供給網)寸断リスクの最小化に努めた。有事の際に被害を減らす対策をして、さらに複数購買や代替網を整備し、事業継続計画(BCP)を念入りに準備した。

消えない供給不安、顧客とサプライヤーの力関係が逆転

だが有事への備えだけではもはや変化に対応できない。サプライチェーンの混乱は平時でも常態化している。この現実から企業は目を背けてはならない。

世界的に権威主義や保護主義が台頭し、エネルギーや原材料、半導体など重要物資は国家間で奪い合いとなり、人手不足による物流混乱や企業の生産遅延など、サプライチェーンを様々なマイナス要素が揺さぶる。かつて企業は平時では不自由なく物資を調達し、製造して供給することができた。

しかし今ではサプライチェーン寸断はいつ起こってもおかしくはない。調達戦略は、経営上の最重要リスクの一つとなった。

国内の取引環境にかねて不満を抱いていた素材企業や部品企業は少なくない。空前の売り手市場だけに、サプライヤーはこれまでの従属的立場を覆そうとする。ある半導体メーカーは自社工場の稼働率を安定維持しようと、顧客が長期的な調達や在庫戦略を示さなければ増産要求には応えない方針だ。

一部の鉄鋼メーカーは自動車メーカーに供給制限を示唆して価格引き上げを迫り、食品や日用品メーカーの中には、流通事業者のプライベートブランド(PB)商品製造に関して過度な原価引き下げを拒否する事例が出てきているという。では、顧客は高い金額を払いさえすればすべて解決できるかといえば、そうでもないようだ。

「サプライヤーが顧客選別」。調達・購買コンサルが感じる異変

「サプライヤー側が顧客を選別するという、これまでなかった異変が起きている」。コンサルティングのクニエ(東京・千代田)で調達や購買の分野を担当する野町直弘マスタープリンシパルはこう指摘する。異変とは、サプライヤーが自らの事業方針を見直し、SDGs(持続可能な開発目標)やカーボンニュートラルに対して積極的でない顧客を自社製品の販売先から外す動きだ。顧客が取引先に対して生産計画や技術情報を共有すれば、モノを調達できた従来の常識は通用しない。

力関係が変わるだろう今後は「顧客といえどもビジョンやパーパスを共有しない場合、サプライヤーにそっぽを向かれてしまうリスクすらあると認識すべきだ」と、野町氏は警鐘を鳴らす。

サプライヤーから顧客として選ばれるには、日ごろからの関係性づくりが結局は有効だと野町氏は説く。両社の経営層レベルが参加する「1on1サプライヤーミーティング」など、双方向の協議の場を設けることを始めている企業は少なくない。意欲的な事例では、四半期に一度開く企業もあるという。

営業との意思疎通、値決め交渉、在庫量、買い取り責任など、顧客との日々の付き合い方に悩むサプライヤーはとても多い。「一方的に改善を要請するのではなく両社の課題をそれぞれ出して話し合える機会をつくることが意思疎通を良くする第一歩となる」(野町氏)。モノを手に入れたければ、まずサプライヤーの不安を取り除くことが欠かせない。

(日経ビジネス 岡田達也)

[日経ビジネス電子版 2022年9月30日の記事を再構成]

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