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「どこでもオフィス」整備 在宅率7割のKADOKAWA

KADOKAWAの「所沢キャンパス」の内部。ワンフロアに1000人が執務できる大規模オフィスだ
日経ビジネス電子版

コロナ禍でオフィス縮小の動きが広がる中、2020年8月、KADOKAWAが約2700坪の大規模オフィスを開設した。埼玉県所沢市の複合文化施設「ところざわサクラタウン」に併設した「所沢キャンパス」では、約1000人が働ける。一方、東京都心の飯田橋にある従来の本社オフィスは「東京キャンパス」と命名して、2拠点体制とした。

ただ、部署ごとにどちらの拠点で業務をするかが決まっているわけではない。業務の内容やその日の従業員の気分によってオフィスを自由に使い分けられる。この2拠点以外に、法人契約した複数のサテライトオフィスや在宅勤務も選択可能だ。

こうした場所にとらわれない働き方は欧州が発祥と言われ、「アクティビティー・ベースド・ワーキング(ABW)」と呼ぶ。KADOKAWAはコロナ前から数年間かけて導入を準備してきた。所沢キャンパスの稼働を機に本格的に導入し、現在、在宅勤務率は約7割をキープしているという。

フリーアドレス制を社外にまで拡大する

コロナ禍により結果的に在宅勤務率が高まったが、KADOKAWAが取り組むABWの目的は、在宅勤務に限定せず柔軟な働き方を実現することだ。オフィスのフリーアドレス制を社外にまで拡大する概念であって、リアルなコミュニケーションを否定しているわけではない。だからこそコロナ禍の最中でも所沢キャンパスを予定通り稼働させたのだ。

2020年8月、KADOKAWAは複合文化施設「ところざわサクラタウン」に新オフィス「所沢キャンパス」を開設した

KADOKAWAの100%子会社で、ICT(情報通信技術)環境の整備や働き方改革を担当するKADOKAWA Connected(カドカワコネクテッド、東京・千代田)の各務茂雄社長は、「企画を立案するようなブレスト活動は、対面で話したほうがアイデアが出やすい。KADOKAWAのような出版社は、デジタル思考とアナログ思考を組み合わせたハイブリッド型の働き方が合っている」と話す。

各務氏は楽天、米マイクロソフト、アマゾン・ウェブ・サービス(AWS)など最先端のIT(情報技術)企業でキャリアを積んできた。KADOKAWAと経営統合したドワンゴでインフラ改革を担当した後、角川歴彦会長から情報システム部門トップとしてABWプロジェクトを推進するよう指示を受けたという。

ただ各務氏は課題を洗い出すうちに、ICT環境を整備する小手先の取り組みだけでは、新たな働き方の定着は難しいと感じたという。KADOKAWAは歴史ある出版社で、ビジネスそのものが紙文化を前提にしたものだったからだ。

そこで各務氏は「情報システムの視点での取り組みでは不十分。DX(デジタルトランスフォーメーション)という経営改革と捉えるべきだ」と進言。情報システム部門に働き方改革支援という目的を付加し、19年4月にKADOKAWA Connectedとして独立させた。そして、KADOKAWAの経営企画、人事、総務部門と連携しながら、仕事のやり方を一から見直してきた。

テレワークのベースは情報共有の仕組みづくりにあり

仕事のやり方を変えずに、とりあえずテレワークに踏み切るとどうなるのか。典型的な問題の1つに、無駄なリモート会議の存在がある。「1人が延々と話し続けている」「参加者の反応が見えない」「議論が盛り上がらない」といった不満は、テレワークを経験した人なら誰しも感じたことがあるだろう。

各務氏は会議について、「会話の『解像度』は細かいか粗いか」「リモートかリアルか」という2つの「軸」で判断し、4つの「象限」に分類。どこを増やしてどこを減らすべきか考えてきたという。

会議の内容によってリモートとリアルを使い分ける

会話の解像度の細かさが求められるものとして代表的なのが、事業のアイデアなどを議論する、いわゆるブレスト会議だ。相手の表情などを読み取り、反応を理解する必要があるため、リモートでやるなら音声や映像をできるだけ明瞭にしなければならない。ただし技術には限界があるため、「本当に重要な会議は対面したほうが効率がいい」(各務氏)。

一方、解像度が粗い会話、具体的には定例報告や雑談といったものは、リモートで十分といえる。そのほうが多様な働き方の実現に貢献する。さらにチャットなどによる情報共有を徹底しておけば、そもそも無駄なミーティングを省くことも可能になる。

「テレワークの実現のためにはまず、社員の間で情報共有を徹底し、情報格差をなくすことが重要」(各務氏)。KADOKAWAは、まずはスケジュール管理をウェブ上で行うことから始めた。

共有する情報の質を高める

もっとも「最初のころは『手帳のほうが慣れているから』と嫌がる人も多かった」と各務氏は言う。それでも社内で浸透し始めたのは、他の社員のスケジュールが可視化されたことで、会議などの日程調整が容易になるという実感が得られたからだ。ウェブ上でメンバー全員の空いている時間を探すだけでよく、電話やメールによる日程調整が不要になったことが大きかった。

とはいえ、テレワークが浸透してくると別の問題が生じてきた。人によって入力するスケジュールの正確さや細かさがバラバラで、真の情報共有にならなかったからだ。書き方のフォーマットを作ったり、「プライベートな予定は書き込まなくていいが、その代わりに予定をブロックする」(各務氏)といったルールを広めたりして、共有する情報の質を高めていった。

社内コミュニケーションにチャットを導入したときも同様だった。当初、各務氏は「こんなものはITエンジニアが使うものだ」と文句を言われたりした。しかし、使い始めると、部門の枠を超えて直接コミュニケーションを取れることが高評価につながった。今では「社員間でメールをやり取りすることはほぼない」と各務氏は話す。

KADOKAWA Connectedの各務茂雄社長(写真:古立康三)

DXを経営改革と位置付けるうえで重視したのが、経営陣が率先して新たな働き方に取り組むこと。「役員がITツールを使いこなせるよう、横にべったり付いてサポートした」と各務氏は話す。経営陣が使うようになれば、ミドル層も続かざるを得ず、同様の連鎖で社員全員に広まっていく。

全社員に対して手取り足取りのサポートはできないが、その代わり、活用術を漫画形式で紹介するコンテンツを作成して社内で展開した。具体的な使い方を、ITスキルが低い社員に対してもわかりやすく伝えていった。

情報共有という土台がしっかりしていない状態で、付け焼き刃でテレワークに取り組んでも生産性は向上するどころか低下しかねない。テレワークは目的ではなく手段であり、「リモートが善で、リアルが悪」という二元論は誤った認識だ。KADOKAWAの取り組みは、多様な働き方を実現するという原点に立ち返り、最適な業務スタイルを選択していく重要性を示唆している。

(日経ビジネス 佐藤嘉彦)

[日経ビジネス電子版 2021年4月15日の記事を再構成]

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