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日立、沈む巨艦に大なた 歴代3トップの構造改革

日経ビジネス電子版
日立製作所はこの10年で最も変貌を遂げた日本企業の一社だろう。総合電機から、IT(情報技術)ソリューションを軸にした社会インフラ企業になりつつある。歴代3トップが構造改革のバトンをつなぎ、成功させることができた理由を探る。

日立の構造改革は川村隆氏から始まり中西宏明氏、東原敏昭氏(現会長)へと3代続いた。巨大組織で10年以上も改革の流れが途絶えなかった理由の一つは、構造改革の方向性がぶれなかったことにある。

日立は2009年3月期、製造業で過去最大の最終赤字となる7873億円となった。コングロマリットの弊害で自動車機器、薄型テレビ、半導体子会社など様々な事業の不振が重なった。日立マクセル会長だった川村隆氏が日立本体の会長兼社長として呼び戻され、再建を託された。中核の社会イノベーション事業と関連性が薄い事業を減らすという、選択と集中の「基準」を明確にした。

選択と集中の基準、明確に

「二度とこうした危機を起こさない」。川村氏は公募増資で自己資本不足を解消した。それと並行して再建計画「100日プラン」を策定し、業績底上げのため事業の選択と集中に動いた。川村氏が繰り返し語っていたのが「近づける事業、遠ざける事業を明確にする」との表現だった。残す事業と撤退もしくは売却するものを線引きし、方向性を一度決めたら時間をかけても完遂した。

これは川村氏の後を継いで10年に社長に、14年に会長兼最高経営責任者(CEO)に就いた中西宏明氏にも受け継がれた。判断基準は明快だった。「今のままでグローバルな競争市場で戦って勝てるのか」

中西氏が決めたハードディスクドライブ(HDD)事業の売却は象徴的だった。中西氏自身が子会社CEOとして再建した事業にもかかわらず「競合の米ウエスタンデジタルと一緒になったほうがより競争力が増す」(中西氏)との判断から売却に踏み切った。もうかっている事業を売却するというのも異例だった。11年3月期には最終損益は2388億円の黒字となり、V字回復を達成した。

「北極星をはっきりさせていたから迷わず突っ走れた」。14年に社長に就いた東原敏昭氏は、2人から受け取った宿題が自らを導いたと明かす。川村氏からは「日立をもうかる会社に」、中西氏からは「社会イノベーションをグローバル展開してほしい」と、異なるテーマを授かった。

東原氏は16年にCEOに就いてから猛然としがらみを断ち切って采配を振るった。これを可能としたのは、執行のトップとして「CEOが絶対的権限を持つ」(東原氏)意思決定の形にしたためだ。これが改革成功の2つ目のカギだ。

CEOが絶対権限を持つ

最終決断するのはCEOの仕事。上場5社の完全子会社化を決めた川村氏以降、3代かけて実績を重ねてグループ内でそのことを納得させていった。12年には社外取締役が過半数となった。CEOが執行トップとして、外部メンバーが大半の取締役会と協議する場面が増えたことも、CEOのリーダーシップを高める助けとなった。

トップが決めたことが守られる。この当たり前のことが、かつての日立では組織が巨大かつ、縦割り部門に強い権限が委譲されていたため難しかった。伝統ある上場子会社や部門のOBから批判が高まれば、判断が遅れてしまう懸念があった。

中西氏の時は川村氏が、東原氏の時は中西氏が目を光らせ、改革に必要のない批判や陳情がCEOに寄せられるのを防ぐ盾となった。「一切OBからの意見は来なかった。守ってくれていたのではないか。ああしろ、こうしろという、口も出さずに全てを任せてくれた」(東原氏)

次に、組織を変えて、部門や子会社に改革に関わる「当事者意識」を持たせるようにした。「赤字の日立本体の収益性をどう立て直すか」。横たわる難題を解くため、メスを入れた。

日立は09年10月にカンパニー制を敷き、各事業部門を1つの法人と見なして採算管理上も大きな権限を与えてきた。東原氏はこれを見直し、顧客や市場に合わせて12のビジネスユニットなどを置き、小さな組織で細かく採算管理できるようにした。

「営業利益率5%に達しない事業は撤退も視野に入れる」。東原氏はこう各ユニットトップに迫った。19年3月期には営業利益は過去最高を計上し、営業利益率も8%に改善した。

御三家も消える

上場子会社の経営者にも、日立グループに残るのか、外で挑戦するのか、決断を促した。東原氏は上場子会社の社長に何度この問いかけを繰り返しただろうか。日立本体とつながりが薄い非中核の上場子会社はグループにいても十分な投資をできない。グローバル競争で勝ち残るには、独立する戦略を立てる必要がある。

横車を押し通すことはしなかった。上場子会社の取締役会が決断し、ファンドや事業会社などオーナーを探すのを辛抱強く待った。御三家と呼ばれた日立化成や日立金属日立建機など09年に22あった上場会社は23年3月期にゼロになる。

そして第4が、日立を真のグローバル企業へと目覚めさせるために、「外圧」を呼び込んだことだ。20年にスイスのABBから変電所や直流送電などの送配電事業を68億5000万ドルで買収した。ABBの送配電事業は、欧州や米国など世界中の拠点で分散処理しながら1カ所に司令塔機能を置いて運営管理し、オペレーションに定評があった。

「江戸幕府が黒船来航で開国を迫られたように、日立を目覚めさせたかった」。東原氏には、日立にはないシステムを持つABBの事業が世界展開に欠かせず、事業運営の仕組みを取り込むことで日立のグローバル化に弾みをつける狙いがあった。

「3代のトランスフォーメーションジャーニーのおかげで土台はできている。もはや日立はコングロマリットではない。ワンカンパニーとして成長させる」。3代のバトンを受け取った小島啓二社長兼CEOにも、変革へのためらいはない。

(日経ビジネス 岡田達也)

[日経ビジネス電子版 2022年7月29日の記事を再構成]

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