女性役員は社内で育成　30%目標達成へ企業動く

金融庁と東京証券取引所は今年6月、上場企業の経営指針といえるコーポレートガバナンス・コードを改訂しました。その中で取締役会は女性を含む多様なメンバーで構成すべきだとする原則を明示しています。様々なバックボーンやスキルを持つ人材が、多角的に経営課題を分析・検討し、適切な経営判断につなげようという考え方です。

今年は、あいおいニッセイ同和損保や大日本印刷などで女性取締役が誕生しました。ただ、東京商工リサーチが2021年3月期決算の上場企業2220社を対象に調べたところ、女性役員比率は7.4%にすぎません。またここ数年、企業は外部人材を抜てきすることで女性役員を増やしてきました。底上げを図るには女性の生え抜き役員が次々と誕生する環境が必要です。そうした環境をつくろうと、先進企業は大胆な手を打ち始めています。

SOMPOホールディングスは、グループ各社の最高経営責任者（CEO）や役員など主要89ポストについて、サクセッションプラン（後継者育成計画）を17年度から策定しています。次代または次々代に誰が就きうるか、1つのポストに10人以上の具体名を挙げます。今秋からは候補者の4割は女性にするという数値目標を設定しました。

初年度の今年は残念ながら32.8%にとどまりました。それでも人事部門の担当者は「黙っていると現場は後任候補に男性ばかり挙げてくる。必ず女性を候補に入れることで、育てる意識が芽生える」とその効果に期待します。

経営責任が問われる役員への女性登用は、管理職への抜てき以上に経験や能力が問われます。

能力が劣っているのなら、修羅場を与えて鍛えよう――ダイキン工業はそんな方針で女性幹部候補の育成を進めています。15年に始めたスポンサー制度です。将来を嘱望される女性社員にマンツーマンで役員クラスの指導者を付けます。仕事の進め方などの相談に乗るだけでなく、成長に必要と思えば、社内プロジェクトへの参加や配置転換なども実現します。制度開始から5年を経て、女性役員候補者が順調に育っているといいます。

社員構成同様に取締役会のダイバーシティー（人材の多様性）実現は国際的にも喫緊の経営課題です。機関投資家は、女性役員の有無を投資するか否かの判断材料にもしています。こうした国際情勢も踏まえて、経団連は昨年、30年までに女性役員比率30%を目指すと定めました。

女性役員比率向上を目指す30%クラブ・ジャパンの創設者で、シンク・インパクツ（東京）代表取締役の只松観智子さんは「役員への女性登用は企業の持続的成長に欠かせない。熱心な企業と無策の企業の二極化が著しい。経営トップが強く関与しないと状況改善は進まない」と指摘します。

企業経営になぜ女性役員が必要なのでしょうか。女性役員比率の向上を目指す「30%クラブ・ジャパン」創設者で、Think Impacts（シンク・インパクツ）代表取締役の只松観智子さんに、日本企業の課題と役員比率30%を実現するための方策を聞きました。

――30%クラブ・ジャパンには資生堂の魚谷雅彦CEOや味の素の西井孝明CEOら、大手企業の経営者が賛同・加入しています。企業経営にとって女性役員を登用するメリットは何ですか？

「端的に言えば持続的成長のためです。企業を取り巻く経営環境は複雑になり、変化の速度も増しています。高度経済成長期は、米国など海外に手本となる企業があり、それを模倣することで日本企業は成功できました。ただ、テクノロジーの進化など経営環境は当時と全く違います。何が正解なのか。答えは簡単に見つかりません。経営判断を下すとき、取るべきリスクと回避すべきリスクを的確に選ばなくてはなりません。そのためにはメンバーの多様性が不可欠です。様々なバックボーンを持つ人たちが、それぞれの知識と経験に基づき、多様な意見を出すことで、リスク管理ができるようになり、より適切な経営判断が下せます」

「ステークホルダーに配慮した経営も重要になっています。自社だけが利益を上げれば良いわけでなく、株主や取引先、従業員、地域社会など様々なステークホルダーにも利益をもたらすことが企業に求められています。ESG（環境・社会・企業統治）に合致した経営です。多様なステークホルダーの期待に応えるには、経営サイドは多角的な視点が必要で、そのためにも取締役や監査役など経営判断を下す側に女性を含む多様性が必須です」

――女性役員の登用について、日本企業の現状をどう評価しますか？

「東京商工リサーチの調査では平均7%になってます。ただ、すべての企業がこのレベルに達しているわけではなく、二極化が著しいとみています。TOPIX100の構成企業でみると、女性役員比率は現在15%程度。ここ数年、毎年2ポイントくらい順調に増えています。女性役員が1人もいない企業は数社程度。ダイバーシティー（人材の多様性）は機能し始めると、一層多様性が加速する性質があるので、TOPIX100に限れば2030年までに女性役員比率30%という目標は達成不可能な数字ではありません」

「問題は状況改善が見られない残る企業群です。業種ごとに女性社員比率が異なっているので、登用しやすい企業と登用しづらい企業に分かれるのも仕方ないかもしれません。でも、現状進んでいる企業と進んでいない企業を分ける要因は経営トップのコミットメントだと思います。なぜ女性役員を登用しなくてはいけないのか。企業のガバナンスを高めて、持続的に成長するのに必要だということを分かっていないようです。理解しているとしても、その実現に向けてどんな手を打つべきか、施策への関与が不足しています。女性を登用するとなると、これまで既得権者である男性は立場が脅かされます。改革を進めるにも現場の反発が生じます。それでも改革を進めるには経営トップの強いコミットメントが欠かせません」

――企業は具体的にどんな手を打てば良いのですか？

「まず指摘したいのはアンコンシャスバイアス（無意識の偏見）対策です。人は生まれ育ってきた環境や社会通念に影響され、本人は意識してなくても、ものの見方や価値観が偏ってしまうことがあります。『女性はリーダーに向かない』というのも、そのひとつ。リーダーと聞くと、多くの人は力強く、メンバーを統率する姿などを想像します。しかも過去のリーダーは男性が大半だったので、自然と男性を思い浮かべもするでしょう。だけど力強さや統率力などは男性だけの特質ではなく、女性の中にも持っている人はいます」

「冷静に考えれば、一人一人もそう気付くでしょう。でも日常的にはアンコンシャスバイアスに判断が支配されてしまうため、『誰を次のリーダーにしようか？』『自分の後任を誰にしようか？』と考えたとき、悪気はなくとも、女性が選択肢に入ってきません。そんな繰り返しで、登用される女性は制限されます」

「女性登用に必要なのはアンコンシャスバイアスを断ち切る仕組みです。そういった意味ではSOMPOホールディングスがサクセッションプラン（後継者育成計画）の候補者のうち4割以上は女性にするとした施策は有効です。ほかにも女性登用・育成を人事評価の対象にし、結果をボーナスなど報酬に反映する方法も考えられます」

――各企業に任せていて、30年30%の目標達成は可能でしょうか？

「自然発生的な達成は困難だとみます。二極化が著しいなか、できていない企業を動かすには法的措置など外からのプレッシャーが必要です。各社の実情を考慮しつつ、少し高めの目標数値を設定させ、達成具合と併せて情報公開を義務付けるなどです。世界の投資家はダイバーシティ経営やジェンダー平等に強い関心を持っています。これらが実現していない経営はリスクが高いからです。中途半端な目標を設定したり、目標が未達だったりした企業は投資対象から外される恐れもあります。女性役員登用は経営課題だと認識し、抜本的な対策を打つことが重要です」

（編集委員　石塚由紀夫）