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富士フイルムHD助野社長、「ヘルスケア」優等生の理由

助野健児(すけの・けんじ)氏 富士フイルムホールディングス社長・COO(最高執行責任者)。1977年京都大学卒業後、富士写真フイルム(現富士フイルム)入社。13年富士フイルムホールディングス取締役、16年から現職。(写真:吉成大輔)
日経ビジネス電子版

企業向けから消費者向けまで数多くの企業が成長戦略に掲げる医療・ヘルスケア領域。そんなレッドオーシャンで多角化に成功しているのが富士フイルムホールディングスだ。なぜ成長を遂げられるのか。助野健児社長・COO(最高執行責任者)に聞いた。

――製造業だけでなく多くの企業が、医療・ヘルスケア領域を成長戦略の柱に掲げており、レッドオーシャンの様相を呈しています。

「確かにアナリストからもよく『ヘルスケアにいく会社が多いですね』と言われますよ。ただ富士フイルムは突然、最近になってヘルスケアを始めたわけではありません」

「富士フイルムの創業は1934年です。大日本セルロイド(現ダイセル)の写真事業部門が独立、今でいうスピンアウトして設立されました。当時は映画フィルムが貴重で国産化のために産声を上げたわけです。ただ36年にはレントゲン用フィルムを作り始めています。そういう意味ではヘルスケアは設立当初から手掛けています」

「当時は肺結核が大きな社会問題でした。レントゲン用フィルムを大量生産し肺結核という課題に対する1つのソリューションを提供したわけです。ここからスタートし、デジタル化や画像診断など徐々に事業領域を拡大してきました」

「そういう意味で我々のヘルスケア事業は、レントゲン用フィルムを源流とするメディカルシステムとバイオ医薬品の開発製造受託(バイオCDMO)という2つの主力事業に加えて、医薬品開発、最近では再生医療にも取り組んでいます」

「メディカルシステムの中には、X線画像診断装置や内視鏡、超音波診断装置、それらをネットワークでつなぐ医療IT(情報技術)も手掛けています。2019年末に日立製作所からコンピューター断層撮影装置(CT)や磁気共鳴画像装置(MRI)などの医療関連診断事業を買収することを発表しましたが、『診断』をワンストップで提供する仕組みが整いつつあります」

――医療ITの領域は多くの企業が参入しようとしています。競争環境をどうみていますか。

「我々が医療ITに参入した歴史は古い。医療用のアナログフィルムをデジタル処理して提供する画像診断システムは1983年から手掛けています。今となっては笑い話だけど、当時は現場の医師から『鮮明過ぎて今までの経験を生かせない』と指摘されたほど先進的な取り組みでした」

10年後の世の中の変化を見る

――長い歴史の中で、医療・ヘルスケア領域での市場ニーズをくみ取ってきたと。

「市場のニーズもありますが、3~5年後に世の中がどう変わっていくのかを自ら分析し、バックキャスティングしてきました」

「バイオCDMOもまさにそう。1000億円規模の事業に育ちましたが、突然生まれたわけじゃない。10年もの歳月をかけて育ててきました。検討を始めたのは2000年代後半です。当時はバイオ医薬品の開発にシフトしつつあるタイミングで、製薬大手は製造ではなく研究開発へ経営資源を集中しつつありました」

「さらに創薬ベンチャーの台頭もありました。ベンチャーは研究ベースでいい薬を開発できてもファブレス(工場なし)なので大量生産できません。そういう状況を鑑みて市場があると判断し、参入を決めたわけです」

「バイオCDMOは、窯の中の温度やpH制御など写真フィルムを作る技術が生かせる領域でした。ただ社内でイチから始めたのでは間に合いません。そこで11年に米メルクから同事業を買収することを決めました」

――富士フイルムHDでは、ヘルスケアの中で幅広い事業を手掛けているのが特徴です。新規参入する際に領域を決める基準はあるのでしょうか。

「進出していく市場には4つの基準を定めています。1つは市場が成長するかどうか。次に我々の持つ技術がその市場にマッチするかどうかです」

「さらに進出後に競合が増えても勝ち続けられるかどうかも徹底的に分析します。最後は経験値が生かせるかです。まったく知らない市場に飛び込むのはやめようと。この4つを軸に考えています」

「今、我々が手掛ける事業部に『飛び地』は1つもありません。一見すると飛び地に思えても、根幹の部分では技術でつながっています。これらの基準をベースに3~5年後に世の中がどう変わっていくかを見極めながら、どのタイミングで事業化すれば顧客に価値を提供でき、そのために今何をすべきかを常に議論しています。今の技術でできなければ研究開発を加速させるし、間に合わないのであればM&A(合併・買収)やアライアンスを模索します」

会社存亡の機がきっかけ

――4つの基準を設けるようになったきっかけはあるのでしょうか。

「00年前後に本格化したデジタル化で、主力の写真フィルムは事業そのものがなくなるという危機に直面しました。当時は写真フィルムの売上高が約6割を占めていましたから、企業として存亡の機を迎えたわけです」

「生き残るために、写真フィルムの技術がどこに生かせるか徹底的に棚卸ししました。いわゆる『アンゾフのマトリクス』を使って、技術とマーケットを当てはめながらどの領域に進出すれば勝てるかをかなり時間をかけて議論しました。このときの経験がベースになっているのは間違いないでしょうね」

(写真:吉成大輔)

――20年以上続けているわけですね。

「そうですね。一貫して続けています。先ほど説明したバイオCDMOもようやく花開きましたが、種まきは10年くらい前からやっていたわけです。再生医療も時間がかかるかもしれないが、将来(芽が)出てくるのは間違いない。そこで必要となるのがiPS細胞を安定して作り出す技術なので、米国企業を買収して体制を整えています」

――攻める事業の方向性はどの部門で決めているのでしょうか。

「事業部と経営が常にディスカッションをしています。我々にはヘルスケアだけでなく素材やドキュメント(複写機)、イメージング(カメラ)といった事業もある。すべての事業を俯瞰(ふかん)してバックキャスティングするのはCTO(最高技術責任者)の役割です。昨年、新たに『CTO室』を設置し、取り組みをさらに強化しています」

――注力する再生医療分野では、今年1月末に傘下の再生医療ベンチャー、ジャパン・ティッシュ・エンジニアリング(J-TEC)を帝人に譲渡すると発表しました。事業を切り離す基準は。

「再生医療の分野では、J-TECは(患者自身の細胞を採取、培養して作製する)自家培養に強みがありました。ただ、先ほど説明した通り、我々はiPS細胞を使った創薬支援に注力していこうという方針に切り替えました。戦略をチューニングしたわけです」

「J-TECは上場会社だったので注目を集めたのかもしれませんが、こうしたチューニングは日々やっています。過去にはジェネリック医薬品が伸びると考え、販売会社を設立しました。ですが想定よりも収益が上がらず撤退したこともあります」

「先ほど述べた4つの基準は重要ですが、経営資源をどこに注力するかはチューニングしていく必要があります。それは日々やっていますよ」

――医療・ヘルスケア領域に多くの企業が参入するのはなぜだと見ていますか。

「やはり市場が成長することが大きいのでしょう。あと、健康志向は人間の永遠の課題です。多くの企業が参入していますが、我々は勝てる領域に絞り込んでいます。そういう意味では決して『レッドオーシャン』とは見ていません」

(日経ビジネス 佐伯真也)

[日経ビジネス電子版2021年3月15日の記事を再構成]

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