［社説］ヨーカ堂大量閉店が示す変化対応の遅れ

セブン&アイ・ホールディングス（HD）傘下の総合スーパー、イトーヨーカ堂は、店舗数を3割近く削減するなどのリストラ策を発表した。

かつて国内小売りとしては高収益企業として名をはせたが、時代の変化への対応が遅れた結果だ。ヨーカ堂衰退の経緯を現在成長中の企業は教訓とすべきだろう。

同社の業績不振についてセブン&アイHDの井阪隆一社長は9日の記者会見で「事業領域と出店地域を絞り込めず、構造改革の効果が薄かった」と述べた。

2025年度には店舗数はピークの約半分の93店舗に減り、祖業のアパレル事業からも撤退するとしている。同時に食品事業を柱とした成長策を示した。

同社の苦境は過去の成功体験が染みつき、経営革新で後手に回ったことだ。今回のリストラ策も米国の投資ファンドなど一部の株主のヨーカ堂の撤退・売却要求を受けてのことで、守りの姿が鮮明になっている。

ヨーカ堂は小売業界では優等生と言われてきた。成長力もさることながら、時代変化への対応が優れていたからだ。成長が鈍化すると、1982年に業務改革委員会（業革）を立ち上げ、迅速に経営体質改善に動いた。

業革は小売業界の指針にもなったほどだ。こうした経営姿勢で98年度にセブンイレブンを含む連結営業収益で業界トップに立ち、日本最大の小売業に成長した。

ところが00年代からは縮小の一途をたどる。衣料品や雑貨、食品など総合型スーパーが消費ニーズからずれてきたからだ。デフレ化で低価格・高品質のユニクロやニトリに顧客が流れた。

グループ経営にも原因がある。成長事業のセブンイレブンを抱え、危機感が高まらず、期待していた百貨店のそごう・西武との相乗効果も発揮できなかった。

日本的な雇用慣行に加え、グループとしては高収益企業であり、結局小出しのリストラを長く続けることになった。問題先送りの施策では最終的に株主にも従業員にも将来の可能性を示せない。

24日には投資ファンドの米バリューアクト・キャピタルがセブン&アイHDの井阪社長らの退任を求めてきたことがわかった。経営陣と一部株主との認識ギャップは大きく、多くのステークホルダーを納得させるにはなお時間がかかりそうだ。