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「泳げない者は沈め」 ユニクロ柳井氏の業と情

 カリスマ――。企業を急成長に導き、社内外で絶大な影響力を持つリーダーを人々はこう評する。強烈なエネルギーを放つイメージは膨張しがちだが、決して孤高の存在ではない。そばには「番頭」や「参謀」と呼ばれる補佐役がおり、真摯に議論を戦わせ、ときに苦しみを分かち合う。カリスマは何を考え、どう行動してきたのか。補佐役たちの目を通して、その実像に迫る。
ユニクロのフィリピン1号店開店セレモニーに臨むファーストリテイリングの柳井会長兼社長(左)と大笘直樹グループ上席執行役員(左から3人目)

6月15日にフィリピン・マニラで開業したファーストリテイリングのユニクロ1号店。2日前に現地で式典に臨んだ会長兼社長の柳井正(63)は、列席するグループ上席執行役員、大笘直樹(52)に発破をかけた。「もっと早くフィリピン事業を大きくしてほしい」

表向きの同国での出店計画は「3年で50店」。これでも十分意欲的だが、さらに上をいく成長を求める。「そこそこの成功」では満足しない柳井のハードルはいつも高い。

需要が不振の日本。大笘は打開策として柳井にこんな提案をしたことがある。「既存店をひとつひとつ磨きましょう」。すると、柳井は即座に「それは意味がない。海外と同じように日本も攻めて、新しいユニクロを見せよう」と言い放った。

意をくんだ大笘は国内戦略を再構築する。今年3月に誕生したユニクロ銀座店はまさに攻めの象徴だ。12階まである店舗は世界最大。6カ国語対応で、保育士も常駐する新しい発想のグローバル旗艦店に仕上げた。今秋には新宿にも大型店を出す。

「泳げない者は沈めばいい」

「飽くなき急成長の追求」と「絶え間なき変革」。柳井のリーダーとしての原理原則はこの2点に集約できる。そして同じ行動を社員すべてに求め、必死で食らいついてくる者を重用する。

大笘は2001年に中途入社し、今やアジアと日本の2大市場を担う側近中の側近に浮上した。それは柳井の原理原則を理解し、忠実に実践してきたからだ。

逆に柳井は「守り」や「安定」を絶対に許さない。かつて好んで口にしていた言葉がある。

「泳げない者は沈めばいい」

象徴的なのが05年7月に発表した社長更迭劇。02年に社長職を譲った日本IBM出身の玉塚元一(50、現ローソン副社長)を、わずか3年で更迭、自ら社長に返り咲いた。失意の玉塚は会社を去った。

柳井が問うた責任は何だったのか。玉塚は空前の「フリースブーム」が去り、収益が急減していたときに、社長に就いた。危機的な状況を立て直し、社長1期目の03年8月期に業績を底打ちさせ、04年8月期に3期ぶりの増収増益を達成した。

だが、05年8月期の増収減益が柳井の逆鱗(げきりん)に触れた。柳井は自著でこう記す。「革新的なことに挑戦した結果の『減益』ではないので、最悪だ。売上が反転し安定成長志向という病にかかり、増収減益になったときこそ、会社の将来を決する最大の危機だと悟った」

ファストリは成長エンジンとなる精緻なSPA(製造小売り)モデルや店舗自立型の運営手法を1998年までに確立した。この大改革を柳井とともになし遂げたマネジメントチームの1人が玉塚。功労者の更迭を「非情」と捉える向きも多かったが、柳井の原理原則に特例はなかった。

柳井は玉塚ではなく、97年に伊藤忠商事から転じ、わずか1年半で副社長まで上りつめた沢田貴司(55、現リヴァンプ社長)を後継に指名したが、固辞された経緯がある。

「結局は柳井さんの会社。自分では思い通りに腕が振るえないと思った」。周囲にこう語り、柳井のもとを去った沢田は今、改めて思う。「自分の力で再び成長軌道に乗せる自信がなかった。怖かったんです」

柳井は社長復帰後、自らに権限を集め、成長軌道に乗せる。大型店主義の推進、商品数の大胆な絞り込みなど、従来戦略の延長線を断ったことが起爆剤となった。

このときも柳井は社外の経営人材を集め、脇を固めたが、定着しなかった。柳井が執拗なまでに現場にこだわり、要求水準に満たないと判断した役員を容赦なく降格したのだ。

当時の役員OBはこう振り返る。「それなりのキャリアを積んだ人間にとって降格はつらい。半面、降格に耐えて、はい上がってくる人に柳井さんは深い情を示す」

側近の離合集散は柳井の「業」なのかもしれない。大笘はこう強調する。「柳井さんは店長出身。店舗がすべてだと考えている。外部から来て上級意識が強い人は合わない」

だが、柳井は沢田や玉塚と今でも会っており、一度、社を去った者の復帰も拒まない。沢田は「温かい心を持った人」と評する。

大笘と並ぶ側近がもう1人いる。グループ上席執行役員で欧米のユニクロなどを統括する堂前宣夫(43)。98年にコンサルティング会社から転じ、玉塚や沢田らと一緒になって改革に取り組んだ。

堂前は柳井に真正面から議論を挑む鼻っ柱の強さを持つ。ある役員経験者は2人がけんかのように言い合っている場面に何度も遭遇した。

堂前は強調する。「会社の向かうべき方向を自分で考え、議論を繰り返せば、お互いのズレは確認できる。何も考えずに柳井さんと向き合うと『天の声』に聞こえてしまう」

「考えを教えてほしい」

1兆円に迫るファストリの売上高も、堂前が入社したころはわずか800億円強。「当時は本部も100人弱の陣容で互いの顔が見えて、柳井さんと活発に議論していた。今はそのあたりが弱っているかもしれない」

「あなたの考えを教えてほしい」「なぜ、それをやりたいんですか」。柳井は常に相手に問いかけるという。「上意下達ではない」。大笘と堂前の共通した見方だ。

ファストリは「2020年に連結売上高5兆円」という計画を掲げ、今後、年間200~300店のペースで海外にユニクロを出店する。柳井、大笘、堂前の志向が見事に合致すれば、成長力は一段と高まる。=敬称略

[日経産業新聞2012年9月3日付]

日経産業新聞では、急成長企業の「カリスマ」経営者像を補佐役たちの視点から描く「リーダー考」を連載中です。

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