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スポーツ産業「後進国」ニッポン、民営化で壁崩せ

野村総合研究所 コンサルタント 石井宏司

日経テクノロジーオンライン

日本国民が今後数年間で最も注目する「スポーツ」といえば、2019年のラグビー・ワールドカップ(W杯)、20年の東京オリンピック・パラリンピックというビッグイベントであろう。

15年のイングランド大会で日本代表が大きな飛躍を遂げ、大いに盛り上がったラグビーW杯は、ほぼ3年半後に日本にやってくる。今年のリオデジャネイロ五輪で発せられる熱は、地球を半周して次第に日本を包み込むことになるだろう。

しかしながら、スポーツを産業として見た場合、日本は決して「先進国」とは言い切れない。スポーツ産業を中長期的に成長させる、あるいは社会システムとしてサステイナブル(持続可能)な存在にするためには、W杯や五輪のような、いわゆるビッグイベントの開催とは関係なく、打破しなければならないいくつかの「壁」がある。

代表的な壁は、次の3つだ。「『競技間』の壁」「『制度・組織』の壁」「『グローバル』の壁」である。今回は、「民営化」というキーワードで、これらが壁になっている理由と、壁を壊すカギを探ってみたい。

では、そもそも「スポーツ」と「民営化」には、どんな関係があるのか。スポーツは民営ではないのか。「壁」について考える前に、まずはその関係から見ていこう。

スポーツ庁初代長官の鈴木大地氏=写真:加藤康

スポーツは「最後の民営化領域」

日本における「スポーツ」と「民営化」の関係を考えるには、100年ほど時代をさかのぼる必要がある。

スポーツは明治時代に輸入され、主に学校での「体育」と、軍隊での軍事教練の一環として日本に広まった歴史的経緯がある。現在でも多くの大規模なスポーツの催事は国や自治体主催であり、開催会場としての競技場は自治体によって建設され、管理されている。つまり日本では「いまだ『行政』『規制』という壁の中にスポーツは存在している」といっても過言ではない。

一方、ほかの産業に目を転じれば、1980年代以降、日本では国営だった電話や鉄道、郵便などの事業が民営化されてきたという流れがある。民営化によって、さまざまな「壁」を取り払い、規制を緩和し、その産業の社会的な意義や役割を高め、産業の発展を図ることが狙いであったといえよう。少なくとも、インターネットやモバイルの普及・発展、あるいは新幹線の発達とそのインフラの輸出産業化などは、こうした民営化の産物である。

スポーツでいえば、従来は行政が管理してきた競技場やプール、運動施設を民間に管理委託するという動きが徐々に広がっている。さらに実質的に権限を委譲し、行政の代行を行えるようになる指定管理者制度も少しずつ事例が増えてきた。

しかしながら、日本のスポーツ産業を見渡すと、産業としての「民営化」、つまり自立性や自主事業性、自主発展性は他の産業と比較するとまだまだ極めて低い。他の産業が当たり前のように持っている経済団体連合会や経済同友会のような業界リーダーの連合組織や、産業の発展計画や戦略を自ら立案する機能、人材育成や業界内の人材流動性を実現する仕組みなどは未発達である。

2015年10月にスポーツ庁が設立され、行政側の省庁窓口はできたものの、そこに対して産業発展のために要望を上げていく産業側のまとまりはない。これが今必要であり、実現のためにも、これまで存在した「壁」を取り払うことが重要なのだ。

それでは、前述した3つの代表的な壁について考えてみよう。

第1の壁:「競技間」の壁

これまで、スポーツの世界は「ピラミッドモデル」というパラダイムで動いていた。それぞれの競技に勝敗に応じたヒエラルキーが存在し、勝利によってピラミッドの上を目指すというベクトルの取り組みを非常に重視する傾向にあった。このモデルは学校教育で「段階的に高い目標意識を持たせる」というメリットがあり、戦後の経済発展期にはマッチしたモデルだった。

ピラミッドモデルが競技間の壁を形成した=図:石井宏司

半面、それぞれの競技ごとにピラミッド構造ができた結果、思わぬ副作用が起きた。競技レベルが年々向上し、勝つことが難しくなると、競技に本格参加する年齢の低下と、それに伴う選手の囲い込みの早期化が起こったのである。

この「早期の競技エリートの形成」は、競技のレベル向上には一定の成果を出した。しかし一方で、選手や資金、練習環境などの各種リソースを競技間で取り合うという構造を生んでしまった。この結果、本来"スポーツオール"で連合を組むべき各競技の間に深い溝ができてしまい、知見・人材の流動化などが起きにくくなってしまっている。これが「競技間の壁」だ。

実際、現在のスポーツ界は、「官」の側は各競技団体の連盟に分かれて運営されているし、「民」の側のプロスポーツもそれぞれの競技のリーグのやり方で個別に運営されている。スポーツメーカーや広告会社は各競技やチームごとにセグメント化されており、スポンサーなども個々のリーグやチームが個別に確保しているという状況だ。

このセグメント構造は、個別の競技では最適化がなされるのかもしれないが、スポーツオールでみると全体視野に欠け、時にはスポーツ業界内部での競技間の衝突や綱引きにエネルギーが費やされる。将来に向けたスポーツ全体の大胆な構造改革や先行投資を引き起こしにくくなってしまっているのだ。

もう一つの弊害は、ドロップアウトする選手の増加である。当然のことながら、ピラミッド構造は上に上がれば上がるほど「狭き門」となっていく。これに輪をかけて、大会を勝ち抜くために私学を中心として多くの優れた選手を部員として囲いこむという動きが起きる。これにより、当然「補欠」という存在が多く生まれる。ひどい場合は試合に出場できる人数の10倍近い選手を、一つの学校が部員として囲い込むケースさえみられる。こうした補欠の存在は、スポーツをプレーするモチベーションを下げる影響があると考えられる。

競技参加の低年齢化によって本格的な練習の早期化と長時間化が進み過ぎると、スポーツによるケガのリスクが高まる。実際、日本スポーツ振興センター(JSC)の統計によると、中学校での課外活動、つまり部活動でのケガは増えているという。ケガによって選手生命を断たれるということもドロップアウトの要因だ。

ピラミッド構造の副作用としての「スポーツ・ドロップアウト」は、スポーツ産業からみると「ディマーケティング(市場を減らす行為)」にほかならない。また、競争の過熱化によって若年層時代にスポーツで人生をすり減らしてしまうようなモデルは、成熟国家・長寿命時代にそぐわない。

ピラミッドモデルに変わる新たなモデルを構築し、競技の壁を取り払い、よりオープンなモデルにスポーツが転換できるか――。日本のスポーツ界には、これが問われている。

第2の壁:「制度・組織」の壁

次に取り上げる壁は、スポーツに関係するさまざまな制度や組織に関わるものだ。スポーツとひと言で表現しても、実は管轄する行政組織は多岐にわたり、複雑に絡み合っている。それが、日本で産業としてのスポーツの発展を難しくしている面がある。

例えば、法律の観点では、学校体育は教育基本法の下に行われ、生涯教育は社会教育法の下で行われている。スポーツ施設が公共の公園などの土地に建設される場合は国土交通省の公園法に従って建設されることが義務付けられており、その施設は大抵の自治体にあるスポーツ施設管理条例の下で管理されることになる。

「スポーツ振興は年々増大する医療費の削減に貢献する」ということがよく言われる。もし健康や医療と絡めたスポーツの振興策を検討するのであれば、厚生労働省や医療法の下で行うこととなる。公道を使ってマラソン大会を開催するならば、管轄地域の警察の許可を得ることになる。スポーツで国際交流やスポーツ留学を受け入れるなどのプランであれば、外務省や出入国管理および難民認定法の下で行うことになる。

行政にはそれぞれの管轄部署・組織があり、それぞれのルールや規制にしたがっているわけだから、「自治体の資源を活用してスポーツに関して何かをやろう」という場合は、すべての窓口で許可を得なければならない。当然、どこか一つでも「No」が出てしまえば、実行できないことになる。

こういった規制を緩和していくことも重要になってくるし、一括で緩和するスポーツ特区などの整備もスポーツ産業の発展のためには必要となってくるだろう。

行政機関だけではない。一つの競技の中でも組織の壁がまだ残っている。野球界は象徴的な例だ。プロ・アマだけではなく、大学と高校、軟式と硬式などで多くの協会や連盟が混在し、野球という競技全体としてのガバナンスが効いているとはいいにくい。スポーツにおいては選手はもちろんのこと、指導者や審判の育成、ライセンスなども重要である。しかし、野球界ではそれらを統一的に管理している団体はなく、ライセンスはバラバラに発行されているという状況だ。野球に限らず、最近ではバスケットボールにおけるプロリーグの分裂問題も記憶に新しい。

競技内で全体のガバナンス整備が最も進んでいる例は、サッカーだろう。日本サッカー協会(JFA)は、日本サッカーに関するビジョン、ミッション、中長期的な計画を掲げ、サッカーに関係する団体、チーム、選手、指導者、審判を一元管理している。個人が取得した指導者や審判の資格などをインターネットで登録し、IDにひも付けて一元管理できる「JFA ID」という仕組みも15年に稼働させている。

サッカー協会の取り組みは、ビジネスの視点で考えれば「顧客管理」と捉えることができるだろう。競技人口のすそ野を広げるための施策だ。民間企業では当たり前のことであるが、それすらできていないというのが多くのスポーツ界の現状である。「スポーツをもっと社会の役に立つ存在にする」という目標を掲げるのであれば、まずは社会で当たり前のレベルまで全体のガバナンスを高め、壁を壊し、統一的に物事を動かせる体制を整備していかなければならないだろう。

第3の壁:「グローバル」の壁

最後の壁は、「グローバル」である。

現在、スポーツについての取り組みで最先端を走っている地域は、やはり北米と欧州だ。スポーツ政策においては英国、カナダ、オーストラリアなどがスポーツ庁をいち早く設置し、低成長・少子高齢社会、成熟国家での新しいスポーツの在り方を定義した上で、中長期計画を策定し、具体的な施策を展開している。

スポーツに関する研究で有名な大学はほとんど海外にあり、アカデミックな研究成果の多くは英語で蓄積されている。グローバル視点でみると、スポーツビジネスは急速に進化し、新たなビジネスモデルが開発され、国際的な企業のM&A(合併・買収)が進んでいる。国際レベルでは、各競技団体がいち早くIT(情報技術)システムを大会に取り入れている。

ここ数年、グローバルスポーツで起きているトレンドを下図に示す。さまざまなレイヤーで世界のスポーツは今、ものすごいスピードで進化しているのだ。

米国・欧州をはじめ、グローバルな規模でスポーツは進化している=図:石井宏司

本来であれば、政治的には、その進化の現場に人材を送り込んで発言力や影響力を増していくべきだ。これは、アカデミックの現場でも同じ。互いの資金と人材を投じて海外との国際共同研究などを実施するようにリードしていくべきであろうし、海外から優秀な研究者を招へいしたり、逆に日本の研究者を海外に送り込んだりする動きが具体化してもいい。IT関連でも、先んじて新しいシステムやツールを開発・提供し、国際標準にしていくことが日本のあるべき姿であろう。

しかしながら、現状ではまだまだそのレベルには達することはできていない。国際クラスでの競技連盟(IF=International Federation)のレイヤーで働く日本人は少なく、国際的なスポーツのカンファレンスに常時参加している日本人も"数えるほど"という規模にすぎない。

国際社会における「Win-Win」とは、まずは互いが自分の国家を背負って「Win」を主張し合うところから始まるものだ。それをぶつけ合う中で、最後は着地点を探っていく。これが、ほとんどの産業におけるプロトコルである。

ところがスポーツ界では、今は相手の「Win」はあっても、日本にはその主張がない。正確にいえば、仮に主張があったとしても、国外に出て行かない限り、その主張は存在しないのと同じなのである。

主張がないなら、向こうの「Win」で物事が進んでしまう。これは仕方がないことだ。国際大会の開催・運営方法や、競技のレギュレーション、ルールの変更などは日本の競技団体があずかり知らないところでどんどん決まっていってしまい、気が付けば「日本は大きな持ち出しを負担しなければならない」「日本選手に不利なルールになってしまっている」。この流れは、実際によくあることである。

しかし、これも大本をたどれば日本におけるスポーツ界が外に出て行って、世界のトレンドを把握し、その中で自国の「Win」をあまり主張してこなかった、あるいは人を送り出して根回しをしてこなかったということが原因として大きい。

ラグビーW杯や東京五輪の開催を引き受けるということは、逆にいうと国際舞台で自国の「Win」を主張しながら立ちまわっていく「責任」があるということを、日本のスポーツ界は自覚していくべきであろう。

壁を壊す3つのカギ

日本のスポーツ界がこれら3つの壁を突破するにはどうしたらいいのだろうか。

最初のカギは、日本で発足したばかりのスポーツ庁である。英国、カナダ、オーストラリアなどのスポーツ庁は「ライフタイムバリュー(life time value=顧客生涯価値)」の観点からスポーツの在り方を見直す改革を既に始めている。特に、英国は12年のロンドン五輪をきっかけに、「一生スポーツをする習慣を持つ」という軸で若年層に対するスポーツ制度の改革に着手している。

日本のスポーツ庁が改革の大きな方向性を示し、実行のためにこれまでバラバラであった組織の統合を促し、壁があった組織の人間を結び付けるような役割を果たしていくことがとても重要だ。

人材育成も大切である。15年には、筑波大学で「つくば国際スポーツアカデミー(TIAS)」という、国際的に活躍できる次世代のスポーツリーダーを育てる施策が本格的にスタートした。こうした施策を強化し、世界に対して戦略的にスポーツ人材を送り出していくこと、交流を図っていくことが重要である。

2番目のカギはITだ。

意外に思う読者が少なくないかもしれない。だが、ITがスポーツ業界でさまざまなステークホルダーをつなぎ合わせる接着剤の役割を果たす動きは世界の潮流になっている。

例えば、米ボストンで毎年開催されているスポーツとITのカンファレンス「MIT Sloan sports analytics conference」は、07年の参加者175人から急成長し、15年には3200人が参加した。もともと、スポーツアナリスト向けに始まったカンファレンスは、通常では一堂に会することがないであろう多様な組織のトップリーダーが参加する場になり、今後の世界的なスポーツ業界のトレンドを作ろうとしている。

これと同じ動きを目指す取り組みは、日本でも始まっている。日本スポーツアナリスト協会が主催する「スポーツアナリティクスジャパン」という年次大会だ。15年で2回目となった大会には、スポーツアナリストを始め、プロやアマチュアのスポーツ関係者、大学、メディア、IT関連のハードウエア・ソフトウエア企業、コンサルタントなど多様な人材が300人以上集まった。

日本スポーツアナリスト協会が主催する「スポーツアナリティクスジャパン」の様子=写真:石井宏司

これまで「壁」があったところに、「IT活用」という全く新しいイシュー(課題)が投げ込まれた結果、壁を越えてさまざまな業界横串で人を集める結果になったことは興味深い。今後もこうした新たなテーマや、どの関係者にとっても避けられないテーマの下に多様な業界の関係者が集って議論を深めるカンファレンスを活性化してほしいものだ。

産業活性につながるグラスルーツ

3番目のカギは、やはりグラスルーツ(草の根)、つまり最もすそ野の広いジュニアやアマチュアによる地域のスポーツ活動にある。

もともと、シーズンスポーツの習慣がある米国やカナダ、オーストラリアなどは、季節に応じて多様なスポーツを楽しむ文化が当たり前に存在している。場合によってはスポーツに加えて、さまざまな文化活動を含めた地域活動が盛んに行われている。国内の各地域に広がる多様な活動の地盤が、スポーツ産業の最初の広い入口となり、大きな市場を形成することに一役買っているのだ。

日本では、前述した「競技間の壁」で書いたように、「野球をやる子どもは野球だけ」「サッカーをやる子どもはサッカーだけ」というように、競技の専門分化がかなり早い段階でなされてしまう現状がある。ここがもっと多くのスポーツに触れられるような仕組みに変わってくると、壁を打破する構造改革が進みやすくなるだろう。「する」スポーツが増えれば、その子どもたちが「見る」「支える」スポーツが増加し、それが産業の活性化につながっていく。

例えば、英国では既に地域の多様なスポーツ団体と学校のスポーツの結び付きや連携を高める政策を掲げ、そのための施策を進めているという。日本でも地域には学校という設備インフラがあり、各スポーツ団体や指導者という人的資源は存在している。あとはマルチスポーツを体験できる「仕組み」をうまく地域に導入できれば、状況は必ずや変わっていくはずだ。

石井 宏司(いしい・こうじ) 野村総合研究所 経営コンサルティング部 コンサルタント。1997年東京大学大学院教育開発学コース修了後、リクルートに入社。IT、オンラインコミュニティー、教育、地域活性化、キャラクタービジネスなどの分野で新規事業の立ち上げに関わる。2009年より野村総合研究所 経営コンサルティング部にて各社の新規事業のコンサルティングに従事。スポーツや都市再生というテーマでの新規事業の支援をしている。

[スポーツイノベイターズOnline 2016年1月20日付の記事を再構成] 

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