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ネスレを世界一にした「連邦経営」 100年間の計略

世界最大の食品会社、ネスレ(スイス)が勢力を拡大し続けている。現地法人に大きな権限を与える連邦経営で各地になじみ、100年も前から開拓してきた新興国でも存在感を増す。工場は86カ国・地域に447カ所、商品を販売する国・地域は実に196に達する。長期的な視点での経営戦略にこだわり、ここ数年は健康関連分野への投資を拡大、高齢化社会の広がりに備えている。

現地法人に権限、地元の嗜好に合わせる

ネスレはインドでも100年以上、事業を手掛けている=ネスレ提供

「栄養も豊富だから重宝しているわ」。ムンバイ在住の主婦、ルチカ・グプタさんは6歳と8歳の子供向けに、ネスレのヨーグルト飲料「ネッスル・エブリデー・ダヒ」を自宅の冷蔵庫に常備する。ダヒはヒンディー語でヨーグルトの意味。乳製品を好むインドの消費者の味覚に合うよう工夫した飲料だ。インドには2012年に研究開発拠点も設け、地域のニーズにあった商品開発を進める。

ネスレがインドで営業を始めたのは1912年。チョコレートでは世界的なブランドで「キットカット」に加えて「ムンチ」などインド仕様の商品も販売する。年月をかけて販路を開拓した結果、ネスレの商品を扱う個人商店「キラナ」は300万を超える。

ネスレはインドで商品を小分けにして売っている。店先につるされているコーヒー「ネスカフェ」の1杯分パックの価格は2ルピー(約3.4円)。インド市場で7割のシェアを持つインド風味の即席めん「マギー」も1パック10ルピーで売られている。インドに根付くためには誰でも買える手ごろな値段にすることが欠かせなかった。「マギーはうちで最も売れる商品の1つだよ」。あるキラナの店主は話す。

インドのほかにも中国、ロシア、マレーシア、ベトナム、フィリピンなど、ネスレが100年以上前に事業を始めた国はいくつもある。ポール・ブルケ最高経営責任者(CEO)は成長するアジア市場を攻略するうえで「我々には、とても長くやってきたという特権がある」と自信を見せる。

各地への浸透でもう1つのカギとなるのが、現地法人に大きな権限を与えることだ。商品政策では日本の「キットカット」がその一例。全国で抹茶味を販売するほか、地域限定でわさび味やほうじ茶味が登場。焼いて食べることを推奨する商品まで売り出したことは同社内でも話題になった。

オフィスでネスカフェを飲んでもらうためにコーヒーマシンを無償で貸与する「ネスカフェ アンバサダー」制度も日本で独自に考案したマーケティングだ。12万台以上を貸し出し、シェア拡大に勢いをつけている。

世界ブランドを持つ企業は商品のイメージが崩れたり散漫になったりするのを嫌い、統一性を重視するのが一般的。だが、あえて現地法人の決定を重視し、地元の嗜好やニーズを商品や販売方法、宣伝広告に取り込んでしまうのがネスレ流だ。

「日本(の法人)をこの(本社がある)レマン湖から操ることはできない。現場にいなくてはいけない。日々、その地域の文化の中で生活しなくてはいけない」。ブルケCEOは分権経営へのこだわりについて、こう説明する。

「ハラル」対応も先行、150工場で生産

イスラム圏の攻略も進む。イスラム教の戒律に沿った「ハラル」食品を1970年代前半に製造し始めたマレーシア法人。同社の商品は「マギー」ブランドの即席麺など500種類に増え、1日当たり7500万個を売る。13年12月期の売上高は5%増え、最終利益は11%伸びた。

同国本社にはイスラム教徒の幹部で構成するハラル対応の委員会も設置。商品の基準を決めるだけでなく、他国のネスレの拠点へと出向き、法令順守への助言や研修も施す。ネスレでハラル商品を生産する工場は世界で150に上る。ハラル事業の陣頭指揮をとるオスマン・ユソフ氏は「大変な仕事だが、ネスレだけでなく世界のハラル産業に貢献できる」と話す。

長期的視点での市場開拓で最大の成果を出しているのが中国だ。香港や台湾を含めた「大中華圏」での13年12月期の売上高は66億1800万スイスフラン(約7480億円)で、米国に次ぐ2位。伸び率も前の期比28%増と他の新興国と比べても高い。11年以降は地元の食品会社2社を買収し、研究開発拠点も2カ所から4カ所へと倍増するなど、積極的な投資が続く。

ネスレのシンガポールの研究開発拠点での試飲会=ネスレ提供

今年1月の世界経済フォーラム年次総会(ダボス会議)ではブルケCEOがメキシコのペニャニエト大統領と会談し、今後5年で同国事業に10億ドル(約1020億円)を投資すると表明した。ブラジルなど中南米でも年月をかけて事業を育て、売上高に占める新興国の比率は44%にまで拡大した。既存事業ベースの成長率は前の期比9.3%増と先進国の同1.0%増を大きく上回り、既に収益基盤として定着している。

ブルケCEOは「良いときも、悪いときも続けること」が世界展開に欠かせないと語る。アフリカで成長への期待が高いナイジェリアでは同国が独立した翌年に現地法人を設立。シリアの工場は内戦で破壊されるまで稼働し続けた。地域密着への執念とビジョンが、巨人の経営を支えている。

(ジュネーブ=原克彦、大連=森安健、ムンバイ=堀田隆文、クアラルンプール=CK・タン)

[日経産業新聞2014年8月5日付]

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