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「一本道を突き進む」ファナック稲葉清右衛門氏が死去

日経ビジネス電子版

ファナックの事実上の創業者で名誉会長の稲葉清右衛門氏が2日に死去した。95歳だった。工作機械に指令を出す数値制御(NC)装置、産業用ロボットを伸ばして同社を世界的企業へと導いた。工場の自動化によって日本の自動車や工作機械など強い製造業のものづくりの根幹を支えた。強烈なリーダーシップによる超ワンマン経営が注目されたが、経営者としての本質は世界の潮流を読む力、そして即断即決の行動力にあった。

「2度と起こすんじゃない、と製品供給の遅れをだいぶしかられました」。ファナックの山口賢治社長兼最高経営責任者(CEO)は生産技術の責任者だった2000年代前半、稲葉氏に大目玉を食らったことを鮮明に覚えている。中国の経済成長による急激な需要増を受けてファナックはロボット増産を急いだが、新工場の立ち上げが思ったほど順調に進まず、顧客への供給が一時遅れたことを稲葉氏は見逃さなかった。「悪い情報ほど会社のトップにすばやく届けて総力で対応しなければならない」。稲葉氏から厳しいアドバイスを受け、山口氏は幾多の苦難を乗り越えてきた創業者の執念を感じた。

稲葉氏は太平洋戦争終戦翌年の1946年に東京帝国大学(現東京大学)を卒業し、富士通信機製造(現富士通)に入社した。「稲葉君、これからはコミュケーション、コンピューター、コントロールの3C時代が来るだろう。コントロール(制御)の開発を頼む」。稲葉氏は技術担当役員からこう指示を受け、チームリーダーとして56年にNC装置を開発した。製造業が大きく伸びた高度成長期の追い風もあったが、65年に黒字化にこぎ着けた。赤字の原因を徹底して究明したこの9年間の経験が、厳密な原価管理、事業の絞り込みなど、その後のファナックの代名詞とも言える経営スタイルを育んだ。

NC装置を手掛ける事業部は富士通の利益のけん引役のひとつに育ち、72年に富士通から富士通ファナックとして分離独立した。稲葉氏は72年に専務、75年に社長に就いた。長男でファナック会長の稲葉善治氏は、「ファナックを世界最大のNCとロボットメーカーに育て上げた」と功績をたたえた。

富士山のすそ野、山梨県忍野村に本社や工場を構え、その一帯は黄色のコーポレートカラーから「黄色い城」、また稲葉氏の強い統率力から「清右衛門王国」とも呼ばれた。「オオカミになれ」。80年代前半、社員を鼓舞する時の稲葉氏の口癖だった。野生のオオカミのように貪欲になればいい仕事ができる、という意味だ。もちろん自ら「俺はオオカミ」と宣言するほど猛烈に働いた。1年の3分の1の100日は海外出張で各国を飛び回り、トップセールスで商談をまとめた。

「工場の四隅をきれいにして花を飾れ」。80年代半ば、モーター工場でこんな社長命令がくだった。工場の隅に置かれた部材まで目配りしてコストを徹底管理しろ、という指示だ。「売上高経常利益率35%の旗」を掲げ、「売り上げが3分の1になっても利益が出るような体質づくりをめざし、厳しく指示している」とさまざまな場で語っている。

厳しいばかりではない。性格は陽性でどこかユーモラスな一面が人を引きつけ、カリスマ性を際立たせた。「新しい製品の開発に10年はかかる」というのが持論だったにもかかわらず、円高不況下では「10倍のスピードで製品を開発しろ」と経営陣に指示し、通常より10倍早く回る時計を贈ったという逸話も残る。

そんな稲葉氏の真骨頂は先を見据える力と決断力だ。数ある語録のなかで「技術には歴史がある。しかし技術者には過去はない。ただ創造あるのみ」がよく知られている。それを象徴するエピソードがある。

1970年代、第一次オイルショックがファナックを危機に陥れた。NC装置の駆動方式は当時、「電気・油圧パルスモーター」だったが、油圧ポンプを使うため石油を大量に消費すると嫌われ、一気に顧客が離れていった。DC(直流)サーボモーターを採用していたライバルが追い上げ、ファナックのシェアが急激に落ちた。稲葉氏はドイツの機械大手シーメンスからも「欧州の機械市場でもDCサーボモーターが主流になるだろう」との情報を得た。

「新型モーターへの転換に失敗すれば会社の存続にかかわる」。悩んだ末に稲葉氏は74年1月、油を使わないパルスモーターの開発を社内で命じた。だが5月末、試作品は起動した途端に大きな騒音が出て使えなかった。稲葉氏は開発した従業員に申し訳ないと思いつつ、経営者としての選択を迫られた。万が一に備えて並行して調査を進めていたDCサーボモーター大手の米国の会社に電話をして、製造販売権の取得を頼んだ。「当時の判断が少しでも遅れたら今のファナックはなかった。その意味でオイルショックは二度とないチャンスを与えてくれた」と後に振り返っている。

「これからはファクトリーオートメーション(FA)の時代が来る。産業界にFAブームを巻き起こし、我が社のロボットやNC装置を売りまくる」。1980年代に入ると、次々と時代を先取りした動きを始める。稲葉氏は82年に米ゼネラル・モーターズ(GM)とロボット事業の合弁会社、86年に米ゼネラル・エレクトリック(GE)とFA領域での合弁会社と、海外企業と大型提携を結んだ。その狙いは工場自動化の時代に備えるだけではなかった。

通貨変動、貿易摩擦、国際競争の高まりから、世界の製造業が垂直統合から水平分業へとシフトしていくことまでも先読みしていた。「これからは研究開発や製造、マーケティングまで世界規模で水平的な協力関係をパートナー企業と持つ企業が最も成功するのではないか。それならば相手国で一番強いところと組めば事業も広がるし、摩擦も起きにくい」。当時、GMやGEとの提携にはこうした狙いがあったと明かしている。

稲葉氏の辣腕は大物経営者も一目置いた。GE元会長で3月に84歳で死去したジャック・ウェルチ氏は、2009年の日経ビジネスの取材で「稲葉氏はファナックのグローバル経営を成功させ、GEとの合弁会社も極めてうまく運営していた」と、その経営手腕を評価した。

NC装置の取引先である工作機械大手、DMG森精機の森雅彦社長は稲葉氏を「経営の師」と仰ぎ、前会長の故・森幸男氏時代からビジネスだけでなく「家族ぐるみでお付き合いをしていただいた」と悼む。日本のものづくりを支え続けた稲葉氏の訃報を受け、託されたバトンの重さに背筋を伸ばす企業経営者は少なくない。

「一本道を深く突き進み、いかに伸びていくかを考えている」。83年の日本経済新聞の取材では自らの経営哲学をこう語っていた。ファナックの山口社長は「創業者からは10数年間ではあったが、厳密と透明、気配りや利益へのこだわり、事業の絞り込み、などさまざまな教えをいただいた。会社の総力をあげろ、という言葉が重く響いている」という。稲葉氏が残した一本道はまだ続いている。

(日経ビジネス 岡田達也)

[日経ビジネス電子版2020年10月13日の記事を再構成]

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