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日産元COO、志賀氏が語る「後悔とエール」

志賀俊之(しが・としゆき)氏 INCJ会長。1953年生まれ。76年、大阪府立大学経済学部卒業、日産自動車入社。2000年常務執行役員、05年最高執行責任者(COO)。13年副会長。15年、産業革新機構会長、18年から現職。日産自動車最高経営責任者(CEO)だったカルロス・ゴーン氏のもと、経営改革を支えた。(写真は陶山勉)
日経ビジネス電子版

1999年に仏ルノーに救われ、ルノーから送り込まれたカルロス・ゴーン氏の指揮のもと、「世界一グループ」へと駆け上がった日産自動車。しかし、上昇軌道は長続きせず、今は商品力の低下とブランドの毀損に苦しんでいる。そのすべてを見てきた元最高執行責任者(COO)の志賀俊之氏(INCJ会長)が過去への反省と日産の可能性について語った。

――志賀さんは仏ルノーとの資本提携の交渉役を担い、2005年から13年まで日産のCOOを務めました。飛ぶ鳥を落とす勢いで業績を高めていた日産がその後、厳しい状況に陥ってしまった原因はどこにあると考えますか。

「反省として申し上げますが、今の苦境に陥るきっかけは営業利益率8%と世界シェア8%を高らかに宣言した11年度からの中期経営計画『日産パワー88』でした。16年の世界全需が9000万台と見込み、720万台の生産体制を見据えて工場をいっぱい造ってしまった。これで販売を伸ばさなければならないという制約がかかりました」

「車種も増えました。ブラジルやインド、ロシアなどで工場を増強し、ダットサンも復活させた。今は69車種ありますが、日産の開発部門が1年で出せる新車は8~9車種です。単純計算で全車種を更新するには8年以上要します。戦線拡大によって、結果として車齢が長くなってしまい、競争力を落としてしまったのです」

――2010年度の世界販売は418万台でした。急激な拡大への疑念はなかったのでしょうか。

「日産は有事に強い会社で、リーマン・ショックからの立ち直りが早く、東日本大震災後も販売を伸ばしました。これはゴーン氏のマネジメントのすごさでもあるのですが、このときのイケイケムードが計画を作ってしまいました」

「年50万台は伸ばせるという雰囲気が社内にあり、11年度は約480万台。6年でプラス300万台は可能だと考えたのです。各地域の16年度の計画を積み上げても、直近3年の勢いなら世界シェア8%はいけると。ゴーン氏の拡大戦略に乗っかったと彼だけが悪者になっていますが、会社がイケイケムードに染まった中での計画だったことを忘れてはなりません」

――13年、計画未達の責任を取ってCOOを辞めました。拡大計画は途中で止まらなかったのでしょうか。

「確かに旗を降ろすタイミングはありました。実際、計画は頓挫していました。私がCOOを降りた頃、まだ工場を造っているところもあったので、計画を修正すれば間に合ったかもしれません。しかし、その頃、ゴーン氏が日仏アライアンスで世界販売1000万台という新たなビジョンを出し、ブレーキが利かなくなった。しかるべき時期に軌道修正し、工場の拡張を止めていれば今の惨状にはなっていません。マネジメントの責任です」

――アライアンスは購買や物流でコスト効果を出しましたが、開発ではうまく機能していなかった印象があります。どこに問題があったのでしょうか。

「日産とルノー、お互いの危機意識が足りなかったのだと思います。当初の合意では、欧州はルノーに任せるはずでした。『Bプラットフォーム』と呼ぶ小型車セグメントもルノーが主導する案でした。そして、フランス、英国、ドイツの日産子会社はルノーの傘下に入りました」

「ところが日産リバイバルプラン(NRP)の目標を早々に達成して日産の業績が戻ると、おのおのまたルノーから離れ、自分のネットワークをつくってしまった。それで欧州専用車が増えていきました。インドも合弁工場を造ってアライアンスで展開することを決めていましたが、日産はたもとを分かってダットサンという別ブランドをつくった」

「ゴーン氏が独裁者のようにいわれますが、私は彼に何度も『日産の社内を抑えられないのでわがままを聞いてください』と頼みました。日産の中で開発が進んでいるのに、今更ルノーに置き換えるなんて社内で誰も賛成しない、と。日産では評価されましたが、アライアンス全体としてのシナジーはつくれませんでした」

日産は絶対に復活する

――アライアンスは5月、地域や技術別にリーダー、フォロワーの役割分担を決める新たな枠組みを発表しました。

「グローバル市場をカバーしているトヨタ自動車の開発費は年1兆1000億円。日産は5300億円です。ただ、アライアンスでみるとルノーは3500億円、三菱自動車は1200億円でトヨタに匹敵する。協力すればこそ、グローバルを支えるラインアップを持てるのです。EV(電気自動車)を別々に開発し、充電システムまで分けているのはやはりおかしい。(開発や生産の機能も統一する)コンバージェンス組織はこれまでもありましたが、ワークしなかったと言わざるを得ません。今回の発表により、1兆円の開発費で世界を分担するというアライアンスのあるべき姿に戻ることができます」

「今後のポイントは『会社がなくなる』という危機感を持ちながら、お互いにわがままを言わないことです。世界をカバーする前提では、アライアンスは不可欠です。日産には、ルノーより自分たちの方が技術は上だという誇りがあり、ルノーの力を借りなくてもインドでもブラジルでもできるという気持ちがあった。さすがに同じ失敗はしないと思いますが」

――日産は立ち直れると思いますか。

日産元COOの志賀氏(写真は陶山勉)

「米国、中国、日本に専念して車種を減らし、4年に1度のモデルチェンジを実現する。3カ国のメイン車種が同じなことは好都合です。日産の開発陣は優秀で、情熱を持っています。過去には、経営がシェアを狙うあまり、彼らに造りたくない車を造らせてしまった」

「NRPで業績が回復すると、次の中期計画『日産180』で100万台増販を掲げ、『パワー88』で究極的にボリューム、シェアに向かってしまった。日産が根底に持つ強みは、技術力、開発力、そして、新しい価値創造ができるところです。門構えを小さくし、強みを商品に集中させることができれば、日産は絶対に復活するはずです」

「EVやe-POWER、プロパイロットと技術的な新しいチャレンジをし続けていますが、生産・開発部門はゴーン氏がいた19年間にも壊されませんでした。確かに、日本企業ではないような部署もいっぱいありますが、開発の役員はほぼ全員が日本人で、序列をきちんと守ってやってきている。日産のものづくりは、脈々と生きているのです」

――社会に貢献するという意味での日産の存在意義をどう見ますか。

「自動車は非常に便利で、経済発展に貢献し、人々の生活を豊かにしました。その一方で、大気汚染、地球温暖化、渋滞、交通事故などの社会問題を生みました。自動車会社は今後、モビリティーによる弊害を地球が吸収できるレベルに落としていく必要があります」

「そのためにはまず、電動化技術が不可欠です。環境対応ができないと自動車会社としての存在はありえません。そして、運転支援技術。運転手のうっかりミスは起こるので、運転をサポートして事故を減らす発想です。さらに先にあるのは、移動困難者に道具を提供するという弱者支援の観点」

「日産は1990年代から戦略的に、これらの課題の解決に取り組んできました。それをブランドの価値にする段階には至っていませんが、そういう発想で開発してきたe-POWERなどの技術ではそう簡単に追いつかれない。これまでは弱かった企業統治が改善すれば、ESG(環境・社会・企業統治)で堂々と胸を張れる会社になれます」

(日経ビジネス 北西厚一)

[日経ビジネス電子版2020年6月17日の記事を再構成]

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