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自分も事実もすべて伝える コロナの不安、社長が払う

イケア・ジャパン ヘレン・フォン・ライス社長(上)

イケア・ジャパン社長 ヘレン・フォン・ライス氏

スウェーデンの家具小売り世界最大手、イケアグループの日本法人イケア・ジャパン(千葉県船橋市)を率いるヘレン・フォン・ライス社長。イケアは北欧風のシンプルな商品を、SPA(製造小売り)で手ごろに供給するビジネスモデルで成長を遂げてきた。だが、足元は新型コロナウイルスの影響もあり、今後の日本事業の見通しを立てにくく、不安を感じる従業員もいるという。この状況を乗り切るために、ライス氏は「リーダーとして自信を持って、事実を話すことが大事だ」とトップの心構えを説く。

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――リーダーにとって大切なことは何でしょう。

「たくさんあります。まずはオーセンティシティー、つまり自分らしさを持つこと、真摯であることです。それに、信念を持つことも挙げられます。信念を持つことで、従業員など他者を刺激できるし、モチベーションを向上させることもできます。そして、新型コロナウイルスという未曽有の危機に直面している今こそ、透明性が重要になります。会社が大変な状況に立っていると従業員に話すときでも、自信を持って全てを打ち明けることが大切なのです。とにかく頻繁にコミュニケーションをとることがカギだと考えています」

IQとEQ、今はどちらが必要か

――そう考えるようになったきっかけはありますか。

「まさにコロナによる足元の状況がきっかけとなりました。『お客さんに会うのが怖い』『出社するのが怖い』という従業員が実際に出てきています。社長としての私の役割はまず、管理職に自信を持ってもらうことです。そして従業員としっかり話してもらうよう促しています。イケア・ジャパンは毎週、従業員向けにニュースレターを送っていますし、従業員と私が対談しているビデオ映像も配信しています。IQ(知能指数)と、心のIQと呼ばれるEQ(感情指数)の、どちらがこの状況で必要なのかを考えて行動しています。管理職やリーダーにも、怖い気持ちはあるはずです。それでも、マイナスの感情に負けずに、しっかり事実を伝えることが大切なのです。トップが進んで事実を公表することが従業員や社会からの信頼にもつながると信じています」

――イケアならではの取り組みなのですか。

「イケアグループでは連帯感、正直であること、間違いを受け入れること、の3つを世界共通の価値観として掲げています。イケアの創業者は『間違いはアクションをする人の特権だ。間違いからしっかり学ぶこと、次から改善すること』と話していました。イケアは『人を大事にする会社』を目指していて、社長や部長といった役職者が従業員を引っ張るのではなく、一緒に何かを創り出そう、という文化があります。『こういう仕事をしなさい』と指示するだけでは、人は動きません。トップが一方的に話し続けるのは理想的な会社とは言えませんし、特にストレスを抱えている従業員は耳を貸そうとしないでしょう。話すことと聞くこと、指示の3つのバランスが大事なのです。事実や信念を丁寧に話す。しっかり相手の言うことを聞く。次の行動を的確にアドバイスする。これがリーダーの役割だと考えています」

――経営理念やミッションを全社員に伝えるのは困難です。

「このやり方は社長一人ではできません。店舗と本部の、それぞれの管理職チームがどう動くかにかかっています。それぞれの立場にいるリーダーが部下に対して、同じメッセージをしっかり伝えられるシステムを構築するよう心がけています。そのために、常に対話することを奨励しています。コロナが流行する前ですが、例えば相手と話すときはマスクを取ることも心がけてもらっていました。表情からも伝わることがあるからです」

「各リーダーは経営理念を伝えるために、オーセンティシティーを持たなければいけません。その人らしさや信頼感を与えられなければ、相手に理念を伝えられないのです。また人事評価や指導、フィードバックの仕方までしっかり教えています。現状では誰でも、人として弱い部分が表に出てきやすくなります。だからこそリーダーは心の壁を取り払って、自ら部下に歩み寄り、この状況を乗り越える姿勢が求められます。私はこの点に関して、女性リーダーにアドバンテージがあるのではないかと考えています。女性リーダーの多くは伝統的なトップダウン型の意思伝達をしません。相手の感情を理解して、相手の状況を見極めて指示を出すのです。このやり方は今の状況下で、とても有効だと感じます」

ライス氏はスウェーデン南部のマルメで生まれ、伸び伸びと育った(幼少期のライス氏)

――各国の現地法人やグローバルのトップと、どう意思疎通を図っていますか。

「コロナの流行で、むしろ各国の社長やグローバルの最高経営責任者(CEO)との距離が今まで以上に近くなったと感じています。対話アプリを使って毎日連絡を取り合い、刻々と変わる世界の店舗状況などを共有するようになりました。国によっては店舗を休業してオンラインのみで営業しているところもあるので、各自でより良いやり方を考え出して、良い事例はシェアしています。単純にともに働く仲間として、励まし合うことだってありますよ。(各国のイケアの親会社である)インカグループの社長も毎週、約16万人の全従業員に向けてビデオメッセージを発信しています。『会社として今できることは何か』『会社がどういう方向に向かっているのか』などが主な内容です」

「先日インカグループとして2600万ユーロ(約30億円)規模の現物寄付をしました。30カ国の病院や避難所などに、寝具や食品、おもちゃといった現物を提供しました。社会貢献であるだけでなく、臨時休業している直営店を配送拠点に活用するなどして従業員の雇用を確保できるためです」

今こそ女性リーダーの力が求められている

――若手時代にリーダーのあり方を考えさせられた出来事はありますか。

「イケア商品の開発・デザインを担うグループ会社で、社長のアシスタントをやっていた時のことです。女性社長で、パワフルかつ戦略的なリーダーでした。彼女から、『まだ若手で経験が浅いだろうから伝えておく』と言われて、2つのことを教えてもらいました。1つは『早歩きをするな』です。廊下で早歩きをしていると、ストレスを抱えているのが皆に分かってしまうのです。これではトップの下で働くメンバーに悪影響を与えてしまいます。早く歩かないこと自体が重要なのではなく、業務にマイナスとなるような自分の感情を表に出さないよう、リーダーとして常に意識することが重要なのです。でも、これを聞いた後に上司がゆっくり歩いているのを見ると『あ、イライラしているな』と思いましたね」

「2つ目は『リーダーは好かれようとしないこと』でした。最初は驚きましたが、確かに皆が喜ぶ結果を出すのは不可能ですし、好かれようと思って下した決断は大体良い結果を生みません。彼女から『まず、好かれようとするのは忘れなさい』と言われた瞬間は今でも覚えています」

私生活でも海外旅行で文化や歴史を学んでいる。最近はガーデニングを始めたという。「東京だと庭がとても狭いけれど、野菜やハーブを育てています。仕事を忘れてリラックスできる瞬間です」

――北欧企業として、日本企業が変えるべき部分はどこだと感じますか。

「長時間勤務を称賛するような文化を変えることだと思います。企業として重要なのは、どう従業員の働きぶりを評価するかです。これまでの日本企業は労働時間で評価していました。これを働いた成果というアウトプットに置き換えるべきだと感じました。いかに短い時間で1つの仕事ができたか、という評価体系に切り替えることが望ましいと思います。それと、従来のやり方を引きずるといった、古い文化をやめることでしょうか。ペーパーレス化の遅れが最たる例です。イケアグループでは4月、請求書のデジタル化を全てのサプライヤーに通知しました。これは自社だけでなく、他社の従業員も含めて、無意味と感じるような労働から解放して、より創造的な仕事ができる環境につなげたいという狙いがあります」

――後継者はどのように育成しているのですか。

「インカグループとして、後継者育成プログラムをシステム化しています。毎年評価会を開き、どの国にどんな才能を持った従業員がいて、次の役職までどれくらいで到達するかをリスト化して管理しています。個人のパフォーマンスと併せて、どの仕事にどんな個性が合っているかも考慮して、世界全体で人材を育成しています。また、この評価体系は毎年更新しており、今年度から『平等性』のKPI(数値目標)を取り入れました。例えば取締役は全世界で男女半々にすることを取り入れました。北欧も含めて世界中のイケア法人で、すぐに実現するのは非常に難しいのが現状ですが、KPIに組み込むことで行動を促すのが狙いです」

――今後、日本でリーダーになる女性にアドバイスは。

「まずは正しいパートナーを選ぶこと。パートナーが家事や育児を半分やり、家庭を支えてくれることが重要です。夫選びはしっかりと時間をかけて。そして、もっと女性に自信を持ってほしいと思います。教育水準で男女差はありませんし、感情的な部分を生かしたり、上手にコミュニケーションをとったりできる人材、という観点で考えると、女性に優位性があるのではないかと私は思います。他の女性管理職と積極的に話して、支え合うことが大切ですが、ぜひ男性管理職とも積極的にコミュニケーションを取って、性別に関係なくすてきなリーダーになってほしいですね」

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ヘレン・フォン・ライス
スウェーデン・マルメ生まれ。同国のルンド大卒、1998年イケアグループ入社。インフォメーションマネージャーや執行役員を経て、2011年から中国・深圳店長を経験後、13年に米国法人の副社長に就任。16年から現職。

(佐伯太朗)

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