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部下の感情にも寄り添う トップに欠かせない信頼感

シスコシステムズ・アジア地区代表 鈴木みゆき氏(下)

シスコシステムズアジア代表 鈴木みゆき氏

新型コロナウイルスの感染拡大対策もあり、テレワークなどIT機器を活用した働き方が広がっている。ネットワーク機器の世界最大手、米シスコシステムズの鈴木みゆきアジア地区代表は、多様性を認めて互いに信頼し合える環境をつくることが、企業の成長にもつながると考える。「リーダーは人に信頼されなければ務まらない。そのために誠実であることが欠かせない」が信条だ。

<<(上)社内も若手も意識を改革 自由・奇抜な発想を引き出す

――働き方改革が広がりをみせています。リーダーとしてどう考えていますか。

「例えば、テレワークで一人ひとりが自分のライフスタイルと仕事を調和させた働き方ができることは、社員にとっていい話でしょうし、会社にとっても採用活動でアピールポイントになるなどメリットが大きいはずです。結婚や出産、親の介護など、人生の場面は色々と変わります。そうした個人の事情を踏まえて仕事ができる環境を整えることが非常に大切な時代になってきたと思います」

「シスコではテレワークを活用して、アジア地区の社員は自宅からでも海外からでも、出張先からでも自由に仕事ができます。出社しない人をどう管理するのと聞かれることもありますが、こうしたことは技術だけではなく、業務プロセスや会社の風土に大きく左右されます。決済も電子化して紙を減らすとか、人事評価システムも電子化・ネットワーク化することが大切です」

「最も重要なことが企業文化です。トップが働き方を自由にするのだと常に強調しなければいけません。働く人同士の信頼も大事なポイントです。部下が自分の前に座って仕事をしていないと、『あいつサボっているな』と思うのではなくて、お互いに今週はこういうタスクを成し遂げるんだ、こういう目標を実現するんだと、決めることが大事です」

部下の気持ちを吸い上げるのもリーダーの仕事

――部下との信頼関係はどう構築するのですか。

「シスコには部下と上司が内密な情報や意見を毎週分かち合う仕組みがあります。部下が『今週はこれをやりたいので、こういう手伝いがほしい。でも、人間関係でちょっと摩擦があった』と伝えると、上司は『わかった、リソースを確保するけど、今週の目標としてはちょっとやりすぎじゃないか。摩擦については、この人に相談したらどう』といった具合にやり取りします。先週の仕事で何が一番楽しかった、何が一番つらかったという感情的な項目も共有できます。人との信頼関係はフェイス・ツー・フェイスでもいいし、ツールを介しても構わないのです。個人的には対面が好きなので、ツールだと時々鬱陶しく感じるときもありますけど」

――部下の感情的な部分を聞くこともリーダーの大切な役目ですか。

「まずは部下の仕事を客観的に評価することが第一です。でも、その人のプライドとか挫折感といった気持ちを吸い上げる、見える化することも大事だと思います。部下をどう動機づけるのか、どういう仕事が向いているのか見極めるには、その人が何を考え、どう感じているかを知ることが重要です」

「部下に『君はこれができなかったじゃないか、もっと頑張れ、数字に賢くなれ』などと、苦手な点を指摘して改善の指示を出してもうまくいきません。『君は数字はまあまあだけど、創造力や企画力はすばらしい。営業トークも断トツにうまい』などと個人の長所を見定めて、チーム構成を考えるべきです。社員の長所短所をどのような形で組み合わせていくかを考えるのもリーダーの役割の一つだと思います。またリーダーはオーセンティック(信頼できる)でなければいけないと思います。人を導くには、その人の信頼を得ないといけません。信頼を得るためには誠実であり、オーセンティシティー(信頼性)を常に気にかけて行動することが欠かせません」

――今につながるような仕事での成功体験はありますか。

「最初の体験は英ロイター通信(現トムソン・ロイター)で働いていたときです。1982年の入社当時は急成長していた時期でした。入社して2カ月後にはバーレーンで営業を担当してくれと言われました。その後の5年間でシンガポール、インドネシアのジャカルタ、ニュージーランドと転勤が続きました。ニュージーランドでは営業拠点を立ち上げました。事務所の物件探しから法的な登録、人を雇うなど全部やって、小さいながら現地のリーダーになりました」

長いキャリアの中で海外で働くことが多く、多様性の重要性に気づいた

「ちょうどニュージーランドで政策が変わった時期だったこともあって、成長率ではロイターの拠点の中で一番大きかったときもありました。満足感というか、これだけ踏ん張って頑張ってきた価値があった、やりがいがあったと初めて感じました。これからビジネスの世界で頑張っていこうと思えましたね」

――失敗した経験はありますか。

「私はずっと営業職のキャリアなので、競争相手に取引を奪われることがある意味失敗なんです。でも、一番大きな失敗は99年に自分の企業を興したものの、うまくいかなかったことです。電子商取引(EC)をサポートするための決済システムを開発して、ベンチャーキャピタル(VC)から500万ドルを調達して会社を立ち上げました。今でもいいアイデアだと思っていますが、EC自体が未熟だったんですね。なかなか売り上げが伸びず、2001年の米同時テロなどもあって厳しい状況が続きました。三十数人の従業員がいたので、技術と方針を継続してもらえる条件で2001年末、マレーシアの企業に買ってもらいました。でも個人的にいい勉強になったと考えています。時期を見誤ってはいけないとか、従業員に責任を持つとはどういうことか、など色々学びました」

――リーダーとしての在り方を学んだ人はいますか。

「今の上司のジェリー・エリオットさんですね。シスコ本社のエグゼクティブバイスプレジデント兼最高セールス&マーケティング責任者で、グローバル営業とマーケティングのトップです。お客様志向がものすごく強いのです。私が出会った経営層の中でも、一番強いかなと思うほどです。顧客の意見やフィードバックを真摯に受け止めて、即座に行動に移すという姿勢が私にとって魅力的だし、学ぶことが多いと感じます」

「例えば、彼女は顧客と対話するとき、電子メモに一言もらさず書いていきます。さらに自分が理解できたかと顧客に確認するのです。いい習慣だと思いますし、営業としてお手本のような姿勢です。それだけでなくて、温かみのある、共感力にあふれた人柄なのです。社内外の人を引き寄せる力を持っていて、私もリーダーとして見習いたいといつも感じています」

――シスコには次のリーダーを育てるような仕組みはあるのですか。

「サクセッションプランニングという、後任を育成する取り組みがあります。半年に1度、リーダー候補の育成計画を出してリーダーシップチームの中で議論する。場合によっては自分の部下ではない人でも、自社以外で働いている人でも自分の後任として考えたりしています。将来のリーダーのパイプラインをつくるイメージでしょうか。リーダーとしての潜在力を持つ人たちに対して、メンタリング(指導)やコーチングなど色々なトレーニングも提供していく仕組みができあがっています」

――海外経験が長いことが、仕事や生き方に影響を与えていますか。

「私の父は商社マンでオーストラリアや英国に転勤したので、私も子どものころから海外生活でした。小学生のときはオーストラリアのメルボルンに住んでいましたが、周りは金髪の子ばかり。一人だけ違うなと意識していました。でもそれは違和感ではなくて、逆に自分の個性、特徴として受け入れていました」

父の転勤に伴い、子供のころから海外で生活する時間が長かった

「38年前にロイター通信で働くことになったとき、帰国子女は必ずしもいいイメージばかりではありませんでした。帰国子女だから言いたい放題で、ちょっと変わった発想する女性と見られて、少し孤立したときもありましたが、最後は皆うなずいて受け入れるという感じでした」

「出る杭(くい)は打たれると言いますが、海外は逆で、とがった方がいいのです。日本でもこれからデジタリゼーション(モノやサービスのデジタル化)が進むはずです。とがった発想がすごく大事になります。軽蔑されるのではないかと気にしないで、思いついたことは言ってみる。人と違う意見を述べるということが求められると思います」

経営層は社内外の人脈も求められる

――転職したことで苦労したことはありますか。

「技術職ではないので、専門性に欠けるけど大丈夫かなと不安に思ったことは何回もあります。でも経営層になると、技術の知識や専門的な仕事の内容よりも、組織の在り方、組み方、チームの構成、人材育成、ビジョンの描き方などが大事になってきます。組織というものは、社内で人を集めてつくるだけでなく、社外との関係や人脈をつくり上げなくてはいけません。そうした知識や能力が問われるのです」

「例えばシスコはBtoB(企業向け)中心の会社ですが、中小企業向けのサービスをつくるにはコンシューマー(消費者)に対応するようなノウハウが必要でした。日本テレコムではコンシューマー事業本部にいましたし、ジェットスターは完全にBtoC(消費者向け)企業です。そこで培ったコンシューマー向け事業の能力をシスコで生かせるという自信は若干あります」

――自身のリーダーとしての強みと弱みは何だと思いますか。

「強みは起業精神を持っていることでしょうか。大きな企業の中でも新しいこと、新しい価値や発想をチームで生み出すのが一番好きです。それが社員のモチベーションにもつながると思います。夢を伝えて、共感してもらって一緒に実現しようと、勢いづけの旗を振れるのが私の長所かな。そして経営トップに計画を売り込んで、お金を出してもらうことも私の役割でしょう」

趣味は演劇・オペラ鑑賞、旅行、ピアノなど多彩。「ピアノは以前は弾いていたんですが、最近はさっぱり」という。日課はないが、できる限りランニングする時間を確保している。「色々考えて切羽詰まった時、ランニングすると意外とアイデアが浮かぶ」。鈴木氏本人はシンガポールに生活拠点があるが、「娘と私たちで年に2回ほど会って、一緒にオペラ鑑賞に行くのが楽しみです」

「得意でないことはルーチン(規則的な活動)です。会社では手順とか過程とか、決まったものを守らないと混乱しますが、ルーチンは嫌いです。すぐ退屈しちゃうんですよ。定例会議でのレビュー(事業評価)とか。でも、周りにちゃんとこなしてくれる人材がいるので、私は助けられています」

「好きな言葉が2つあって、『It's better to have tried and failed than never tried.(試して失敗した方が、試さないよりはいい)』と『Go out on a limb, that's where the fruit is.(木の枝の一番先まで行ってみろ。そこにフルーツが実っている)』です。気持ちや体勢をちょっと前に伸ばして、物事に挑戦しよう。そういう精神が好きなのです」

<<(上)社内も若手も意識を改革 自由・奇抜な発想を引き出す

鈴木みゆき
1960年東京都生まれ。82年英オックスフォード大学卒、ロイター通信入社。その後、日本テレコム専務執行役員、レクシスネクシス・アジアパシフィック社長兼最高経営責任者(CEO)、ジェットスター・ジャパン社長などを経て、2015年シスコシステムズ日本法人社長、18年から現職のアジアパシフィック ジャパン アンド チャイナ プレジデント。

(笠原昌人)

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