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色眼鏡捨て多様性を強みに 任せて社長超える力を期待

日本IBM社長 山口明夫氏(上)

日本IBM 山口明夫社長

デジタル時代の最先端である人工知能(AI)やクラウドに力を注ぐ日本IBM。しかし、米アマゾン・ドット・コムなど新興勢力が攻勢を強めるなか、売上高は9000億円前後で推移する。2019年5月、社長に就任した山口明夫氏は自社の強みを「多様性にある」と考える。米国本社での勤務経験などから「決して色眼鏡をかけて人を見てはいけないと学んだ」と話す。

(下)仕事に厳しく人に優しく 顧客に学んだ働くということ >>

――7年ぶりの日本人生え抜き社長の就任となりました。

「就任時、2つの気持ちが入り交じりました。まず、エンジニアとして現場でやってきた私が、果たして社長として受け入れられるのかという不安。もうひとつは、社長になれば、顧客のための米国本社との交渉がやりやすくなるのではないかという期待です」

「不安の方が大きかったですね。日本IBMには伝統があります。経済同友会の代表幹事を務めた元会長の北城恪太郎さんをはじめとする立派な先輩の後を私が継げるのか。自分は何ができるのかと不安でした」

――どのようなリーダーをめざしていますか。

「これまでと違うことを打ち出したいとは思っていません。今、自分としてやりたいこと、やらなければいけないことを、しっかりと自分で考えていきたいです。周囲の意見は尊重しつつ、自分として『何が正しいのか』を考えながら判断していきたいです」

――「正しい」とはどういうことですか。

「半年後あるいは1年後に、『なぜあのような判断をしたのか』と尋ねられたときに、顧客や社員、あるいは本社など、誰に対しても、正々堂々とその理由を語れるということです。全員がハッピーになるような判断は、おそらくありません。だからこそ、公平を保つことが大切だと思うのです」

間違いを認めて、自分を柔軟に変える

「一方で、何カ月後かに判断の誤りに気づいたら、素直に謝って修正したいですね。『ごめんなさい。間違った。考え方をこう変えたい』といえるようにしたいです。間違いを認めて、自分を柔軟に変えるには、相手をリスペクト(尊重)することが必要です」

「社長就任前、自分の信条について改めて考えました。大切なことは3つ。リーダーはフェアでなければいけない、2つ目は互いを尊敬する、3つ目はトランスペアレンシー(可視化)する――です」

「IBMは多様性豊かな企業です。ビジネス上の判断をするときには世界中の仲間に参加してもらいます。日本人だけを評価することは絶対できない仕組みですし、色眼鏡をかけて人を見なくなる。『彼は米国入社だ』とか、『日本での中途採用組だ』といったバイアス(偏った見方)を全部捨てなくてはいけない。これはIBMで仕事をする中で、学んできたことです」

――そうした思いを強めたきっかけはありますか。

「ソフトウエアを販売する技術者部隊のリーダーを務めていた2004年のことです。米国本社の責任者はローレン・ステイツさんという女性でした。あるとき、彼女が『新しいスキルを部下全員に習得させなさい』といってきたのです。私は『顧客に役立つ技術の方が大事だ』と反発して、指示を後回しにしたのです。ところが他の国・地域はちゃんと従っていて、日本は最下位でした。彼女がすごく怒っているという話が米国から聞こえてきて、私はふてくされていました」

「05年に米国本社で仕事をすることになったのですが、赴任直前に日本の上司から『君の上司はステイツさんだ』と告げられ、絶句しました」

互いに置かれた状況や背景を理解する

「本当に嫌でしたが、仕方ありません。まずはわだかまりを解こうと英語で3ページの資料を作成して、『当時、自分はこう思っていた』と詳しく書きました。ところが、彼女は一読すると全て破いてゴミ箱に捨ててしまったのです。『こんなのはいらない』って。一瞬肝を冷やしましたが、それが彼女のスタイルだったんですね。自分で納得したら、全部捨てる。引きずらない」

「彼女も『互いに置かれた状況や背景を理解しようとしないといけない』といってくれて、握手してその件は終わり。一緒に仕事をしたのは10カ月だけですが、欧州にもアジアにも南米にも、全ての出張に同行させてくれました。『アキオはもっと見識を広げたほうがいい』というのです。世界中の顧客、世界中のIBM社員と触れ合い、彼女がどんな準備をして、何の話をするのか――それはもう勉強になりました。ステイツさんは現在、米ハーバード大学で教壇に立っています。今でもニューヨークへ出張すると、彼女の旦那さんと3人で食事をしたりしています」

米国での上司だったローレン・ステイツさんとは今も会う仲だ(右が山口氏=2005年11月)

――社員とはどのようにコミュニケーションをはかっていますか。

「社長になってから、私が何を考えているのか、何をやっているのかを毎日、社員向けにビジネス対話アプリに書いています。社員にしてみれば、『社長は何をしているのか』『どういう人間なのか』と分かったほうが仕事をしやすいと思うからです」

「社員には社長の素の姿を見せることが大切だと思います。格好よく見せても仕方ありませんし、ボロも出ますから。社員にも顧客にも、正直で誠実でありたいのです。日本IBMは数万人の社員がいますから、全てを私が考えて、『こうしよう』といったところでダメなのです。私より経験豊富で聡明(そうめい)な人がたくさんいますから、皆が持てる能力を発揮できる環境を整えることが私の仕事だと思っています」

――役員とはどう接していますか。

「役員については、それぞれの事業部門の責任者としてリスペクトし、任せています。社長が一つ一つ指示していたら、会社として社長の能力以上のことができなくなります。逆に、全員で大きなビジョンや方向性を共有できれば、すごいアイデアが出てくるかもしれません。ただ、関与するのか任せるのか、このバランスが難しいですね。若いころ、上司に対して『箸の上げ下ろしにまで口を出されたらかなわない』と感じたので、そうしないよう気をつけています。我慢するのはしんどいですけどね」

健康法を聞くと「よく寝ることです。接待があっても午後9時半には帰ります」。スポーツはゴルフとテニスが好き。「今も会社のテニス部長をやっています。社員の結婚式に参加したら、出席者リストの私の肩書はテニス部の部長でした」

――リーダーに求められる最大の役割とは何だと考えますか。

「2000年代後半、IBMは管理会計の原則を大きく変えようとしていました。コストを徹底的に削減して最大利益を追求し、株価を上げて株主に貢献する――という目標を掲げたのです。当時、私は日本で執行役員を務めていましたが、『顧客を向いた仕事ができていない。しかし変革は進めなければ』と悶々(もんもん)としていました」

変えてはいけないものと、変えるべきことがある

「だからこそ、『変えてはいけないものと、変えるべきことがある。リーダーはそれを判断することが必要なのだ』と分かりました。『変えてはいけないこと』とは、『顧客を向いて仕事をする』『社員の気持ちを考える』ということ。『変えるべきこと』とは、時代や市場の変化に合わせて仕事のやり方やツールを変革していくということです」

「日本IBMに必要なのは、社長だけでなく、役員や現場のリーダーがそれぞれの立場で、自分の意思で正しいことを判断できる――ということなのです。『顧客にこういわれた』『米国本社にこう言われた』というのは言い訳です。それぞれの部門のリーダーがこういう認識を持てれば、会社全体をさらに強くできるはずです。米国本社などグローバルに対しても、正しいことを論理的に訴えていかなければダメだと思っています」

(下)仕事に厳しく人に優しく 顧客に学んだ働くということ >>

山口明夫
1964年和歌山県生まれ。87年大阪工業大工卒、日本IBM入社。システム開発・保守や社長室・経営企画、テクニカルセールス本部長、米国IBM役員補佐などを経て2009年執行役員、17年取締役専務執行役員、米国IBM本社経営執行委員、19年5月から現職。

(笠原昌人)

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