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「理路整然・分かりやすく」で組織導く 説明に全力

PwCジャパングループ 木村浩一郎代表(上)

PwCジャパングループの木村浩一郎代表

世界4大監査法人グループのひとつPwCグローバルネットワーク。その日本でのトップを務めるのがPwCジャパングループの木村浩一郎代表だ。監査法人やコンサルティング会社、弁護士法人など、グループ法人は主なものだけで13を数え、従業員数は約8100人、業務収益は1647億円に上る。それぞれ分野が異なり、高い専門性を備えたグループ各社をまとめるのは一筋縄ではいかない。木村代表は「しっかり理解して、納得してもらうために、リーダーには全力を尽くす義務がある」と話す。

(下)けんかも反対も不可欠 決断して前進するのが私の仕事 >>

――グループを束ねる上で心がけていることはありますか。

「自分で全部やろうとしてはいけないということです。私は2016年に監査法人のトップからグループ代表となり、監査法人だけでなくコンサルティングや税理士法人、M&A(合併・買収)や事業再生などを手掛けるアドバイザリーなど、全体を見ることになりました。知らない分野については、自分だけでは正しい判断はできません。自分で全てカバーしようと思わずに、いろいろな人から情報を得ることが重要だと強く感じました」

「グループのトップ会議でも、自分のできない部分をオープンにして、足りない部分については力を貸してもらうという姿勢でやってきました。メンバーは多様なので、強硬な反対意見が出ることもありますが、理路整然と話をします。英語で『アグリー・トゥー・ディスアグリー』と言いますが、議論では『どこまで話してもこの点については意見が違うね』という合意をするのです。しかし、組織として結論を出さなければならないので、最後は私が決断します。私個人ではなく、組織の意見として決めるのです。その際の判断基準は『正しいことをする』ということです。私の信じる『正しいこと』だけでなく、PwCにとって『正しいこと』です。PwCの価値観を基に決断しなければ、皆に理解してもらえないからです」

「PwCは『パーパス』と呼ぶ自らの存在意義を『社会における信頼を構築し、重要な課題を解決する』と定めています。これは監査の結果として財務諸表の信頼性を担保するという、我々の仕事の根幹につながります。つまり、信頼を付与するプラットフォームを用意することで貢献しようということです。信頼構築が私たちのビジネスの領域なのです」

――今の時代、リーダーには何が求められていると考えますか。

「リーダーは方向性を明確に示さなければいけないと思います。自らが語ることを、皆にしっかり理解して、納得してもらうために全力を尽くさなければなりません。グループ代表に就いてからの3年間を振り返ると、よい結果が出た場合はそうだった、という経験則です」

「人材や資金などの経営資源は限られています。それをどこに充てるのか、最終的に決めるのはトップです。一方、経営資源はグループ全体の財産でもあります。それをどのように割り振って全体の価値を高めるか、トップは説明責任を果たす必要があります。単に理解をするだけではなく、納得した上でそれぞれの専門性を生かすかたちで参加してもらう。十分にコミュニケーションして前に進めていくことが、求められているのだと思います」

米国で学んだ「理路整然と伝える」

――リーダーシップについて考えるきっかけはどのようなものでしたか。

「1993年から97年まで、米シカゴに駐在して、現地パートナーの監査法人で仕事をしました。その際、彼らの監査先に対する強い影響力に、非常に多くを学びました。監査の仕事は企業全体の課題を的確に把握して経営トップに伝えることです。米国の会計監査人でも企業経営の経験がある人は少ないのですが、むしろだからこそ、客観的で大局的な観点に立って経営陣に物申していました。自分たちの提言がその企業だけでなく、国の経済にもプラスになるのだと、理路整然と分かりやすく伝えていたのです。公認会計士はそれだけの影響力を発揮しなければならない職業なのだと強く感じました」

PwCインドはジャパンと成長率でトップを争うライバル(左が木村氏、右はインドの責任者)

――自身の仕事で実現できましたか。

「日本に戻って取り組んでみましたが、なかなか、すぐにはうまくいきません。まだまだ知見に乏しく、洞察力もありませんでしたので、監査先の経営陣に意見を申し上げても、響かなかったのです。自分のリーダーシップのなさというか、米国での同僚たちと何がどう違うのか悩みました」

「米国の幼稚園で『ショー・アンド・テル』という活動を見ました。子供が何かを持ってきて皆の前で説明するというものです。米国では幼少のころからリーダーシップ教育というか、それに近いものを経験するのです。そうした環境で育った米国の同僚に『早く追いついて仕事をしたい』と強く思いました」

「こうした経験から、グループ代表に就いてからは『言うべきことをはっきり言う』『理路整然と分かりやすく伝える』――そういう組織にしようと走ってきましたが、その結果は業績に表れていると思います。私の前任者からも含めて、PwCジャパングループの成長率はグローバルネットワーク157カ国・地域の中でも1、2を争うものです。ビジネス上で成功例としてグループ内で注目されています」

「正しい」にこだわる

――公認会計士になろうと思ったきっかけは何ですか。

「正しいことにこだわった人生を送りたかったのです。感覚的なものや定性的なものではなく、目で見える数字で語って人の役に立ちたい、ということです。『自分に正直でいる方が結局は一番楽だな』という気持ちもありました」

「具体的に会計士を目指すようになったのは大学生のときです。サークルで親しかった先輩が『公認会計士の試験受けるからサークル辞める』と言い出したのです。そもそも会計士が何なのか分からず、先輩に話を聞いたところ、正しいことにこだわり、数字でしっかり説明する、というところに興味がわきました」

「大学では経済学のゼミに入っていました。当時はバブル景気で、大手金融機関に就職する学生が多かったです。たしかに当時、金融機関のボーナスはものすごい金額でした。しかし、経済を学んだ私からすると違和感を覚えました。そんな中で、数字の世界でエビデンス(証拠)をベースにして物事を進める会計士という仕事は私に合うな、と思ったのです」

スポーツはテニスやゴルフが好きだったが、忙しくなったこともあって「今はやれていません」。毎朝続ける習慣として「腕立て伏せとか腹筋背筋とかは何十年間と欠かさずにやっています」

――どのような会計士をめざしたのですか。

「日本に閉じているのではなく、世界に通用する会計士になりたいと考えました。私は中学・高校とミッションスクールの栄光学園(神奈川県鎌倉市)に通いました。外国人の先生がたくさんいて、英語の授業も充実していました。学校に自由に議論する環境があったのも大きかったです。両親と妹はカトリック教徒ですが、私は洗礼を受けていません。宗教に反発する気持ちがあって、神父と論争したこともあります。『何で洗礼を受けないのか』と言われて、『私は神がいるとは思えません、目に見える証拠がないからです』と、くってかかりました。当時は宗教がものすごく感覚的に感じていたのですね」

「『お金が全てではない』というのもキリスト教教育の影響があったのでしょう。実際に会計士として働くようになって、『企業の価値が全て数字で測れるわけではない』と分かってきました。今は企業の価値を財務数値なり金額換算のみで見るのでなく、企業文化、人材を定性的な価値で評価しようという動きが出ています。企業監査でも、非財務の部分で何らかの保証の仕組みを考えようという流れがみられます」

(下)けんかも反対も不可欠 決断して前進するのが私の仕事 >>

木村浩一郎
1963年生まれ。87年早大政経卒。86年青山監査法人入所、プライスウォーターハウス米国法人シカゴ事務所出向を経て、2000年中央青山監査法人代表社員。09年あらた監査法人(現 PwCあらた監査法人)執行役、12年代表執行役。16年から現職。19年7月からPwCアジアパシフィックのバイスチェアマンも務める。

(笠原昌人)

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