スタートアップ4社の破綻から学ぶ4つの教訓

CBインサイツ
スタートアップGlobe
2019/6/24 2:00
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 世界的にスタートアップが資金調達しやすい環境が続く一方、多額の資金調達をした後に経営破綻する企業もある。スタートアップに失敗はつきものだが、企業規模が大きくなるほど投資家や金融機関、取引先への影響力は大きい。CBインサイツは米国で近年、経営破綻した企業の事例を集めた。優れたアイデアや技術を持っていても、必ず成功するわけではない。放漫経営や事業戦略のミスなどから破綻に至ったスタートアップの事例を解説する。

日本経済新聞社は、スタートアップ企業やそれに投資するベンチャーキャピタルなどの動向を調査・分析する米CBインサイツ(ニューヨーク)と業務提携しています。同社の発行するスタートアップ企業やテクノロジーに関するリポートを日本語に翻訳し、日経電子版に週1回掲載しています。

自社の経営状態が芳しくないことに敏感に気付いている起業家は多くても、本当に経営破綻する羽目になると予期している創業者はほとんどいない。だが、これはまさに本稿に登場するスタートアップ企業の創業者が陥った状況だ。

ここで取り上げた4社の経営破綻に至る道のりは、それぞれ異なる。破綻の理由は様々だが、共通する点がいくつかある。慢性的な経営ミスや不正会計から、タイミングの悪さや野心の危うさに至るまで、既存の価値を打ち砕くようなアイデアを持つ企業でも、成功が保証されているわけではないことを各社は身をもって学んだ。

1.米マンチェリー(Munchery):有り余る資金があだに

創業:2011年

経営破綻:2019年

合計資金調達額:1億1700万ドル

スタートアップの存亡は潜在市場の規模に左右されることが多い。だが、米料理宅配サービスのマンチェリー(Munchery)が19年に米連邦破産法11条(日本の民事再生法に相当)の適用を申請した後にようやく気付いたように、消費者の需要が旺盛で利益が見込める成長市場でも、成功が保証されているわけではない。

サンフランシスコに拠点を置くマンチェリーは「プロのシェフが特別に用意した高級感のある日替わりメニューを、会員の自宅に直接届ける」というユニークなコンセプトに基づいて創業された。

だが、ユニークで訴求力のある価値を提案しても、ライバルがひしめく市場で明確な戦略もなく、身の丈を超えた成長を追い求める企業を救うことはできない。

マンチェリーが15年までにベンチャーキャピタル(VC)から調達した資金は1億1700万ドルに上り、企業価値の評価額は2億4000万ドルとなった。個々のメニューのコスト管理や食品ロスなど運営面で問題を抱えていたにもかかわらず、調達資金は積極的な事業拡大に充てた。これがマンチェリーの破綻の原因になった。

「オンデマンドの料理宅配市場は先手を打った1~2社が確固たるシェアを築く」という信念に基づき、マンチェリーはキッチンの建設や新たな市場での人員採用、高額な賃貸物件の契約、全米各地での事業拡大に1億ドル以上を費やした。この分野の主要企業になるのが目標だった。

その途上でいくつかの壁が立ちはだかった。まず、顧客獲得のための費用が次第にかさむようになった。フェイスブックを通じて潜在顧客の目に自然に触れる機会が減った上に、同業スタートアップからの攻勢も受け、新規の顧客を獲得し、収益を確保し続けるのはさらに難しく、コストがかかるようになった。

さらに、先行する1~2社がオンデマンドの料理宅配市場を制するという考えは間違っていたか、時期尚早だった。マンチェリーは連邦破産法第11条の適用申請書類で「グラブハブ(Grab Hub)」「シームレス(Seamless)」「ドアダッシュ(Door Dash)」「ポストメイツ(Postmates)」「キャビア(Caviar)」「ウーバーイーツ(Uber Eats)」を競争相手に挙げた。顧客を獲得し、スタッフを雇い、提携レストランを見つけ、サービスを差別化するのは難しくなる一方だった。

決定打は、他の料理宅配スタートアップに対する市場評価の低迷が響き、マンチェリーの投資家が同社にさらに資金をつぎ込む意欲を失ったことだった。例えば、米ブルーエプロン(Blue Apron)は17年6月に上場し、上場後の最初の1年で株価が70%下がった。

マンチェリーのジェームズ・ベリカー最高経営責任者(CEO)は破産申請書類で「顧客にできたての食事を直接届けるのは持続可能なビジネスモデルではないことが証明された」と語った。

さらに「当社は最初の数年で強引に拡大しすぎた。シリコンバレーの大手VCから高い評価額を得て多額の資金を調達し、銀行から低利の融資を受けたのに加え、料理宅配市場は急拡大しており、ウーバー(テクノロジーズ)がライドシェア市場を支配したように1~2社が料理宅配市場を制すると考えていたこともあり、拡大可能な確固たるビジネスモデルを築かないままで事業拡大に積極投資した」と振り返った。

マンチェリーは18年5月、ロサンゼルス、ニューヨーク、シアトルの三大市場で営業を停止し、サンフランシスコだけを残した。契約を終了したスタッフは全体の約3分の1に上った。19年1月には、全ての営業を突然停止し、顧客にはメールでこれを伝えた。19年3月に連邦破産法11条の適用を申請した時点では、未使用のギフトカードでの元顧客に対する負債が300万ドルを超え、納入業者や製造パートナーへの負債がさらに300万ドルあった。

マンチェリーは債権者への営業停止の通知を怠ったばかりか、突然営業を停止するわずか数週間前の18年12月の時点でも、顧客にギフトカードを販売していた。

マンチェリーの問題はできたての料理を作って届けることではなかった。結局は持続不可能になった事業を築くために、1億2500万ドルを調達したことが問題だった。18年末にかけて資金繰りが厳しくなったが、事業継続に向けた追加資金は確保できなかった。投資家が前述したような構造問題や競争上の問題にうんざりしていたことが主な理由だった。

2.米ジュレップ(Julep):M&A(合併・買収)が相乗効果を生むとは限らない

創業:2007年

経営破綻:2018年

合計調達額:6000万ドル

ジェーン・パク氏が07年に米シアトルで創業した化粧品ブランド「ジュレップ(Julep)」は、ガッツのあるスタートアップから(リアル店舗とネットを融合させる)オムニチャネルの小売り大手へと急成長を遂げた。

ジュレップはシアトルの単店舗のネイルサロンとして出発した。パク氏は顧客にネイルにとどまらず、オーダーメードの美容体験を提供したいと考えた。カスタマイズされた美容という新たなアプローチはすぐに人気になった。

ジュレップは急成長を遂げ、マニキュアなど様々な自社ブランド化粧品を発売し、店舗を増やした。売れ筋商品の一つは、サブスクリプション(継続課金)サービス「メイブン(Maven)」だった。定期購入すると、ジュレップのスタッフが監修した化粧品の詰め合わせが毎月届いた。

13年には、ジュレップの年間売上高は2000万ドルを超えた。14年には米アンドリーセン・ホロウィッツや米アズール・キャピタル・パートナーズなどの著名投資家に加え、米俳優のウィル・スミス氏や米ラッパーのジェイ・Z氏による個人投資で3000万ドルを調達した。

だが、問題は水面下で起きつつあった。発端は訴訟だった。

ジュレップは12~15年にかけて、「不正なビジネス慣習」(ワシントン州司法長官)を理由に数人の顧客から提訴された。顧客らは、同社がメイブンについて誤解を招く情報を与えた上に、購入契約のキャンセルに応じないと訴えた。

訴訟の争点は税金と配送料だけでもらえる無料のお試しセット「ウエルカムボックス」だった。訴状によると、ジュレップが事実を「適切に開示」しなかったため、「無料の」ボックスを注文した顧客は毎月届くサブスクリプションサービス「メイブン」を選んだことになっていた。

ジュレップは声明で、訴訟は「非倫理的で虚偽的だ」と一蹴したが、和解金300万ドルを支払うことに同意した。

米プライベートエクイティ(PE)ファンド、ウォーバーグ・ピンカスは16年、ジュレップと他の2つの化粧品ブランド「クラークス・ボタニカルズ」「ローラ・ゲラー」を買収し、新たに取得した3社を傘下のブランド「グランサオル(ゲール語でピュアな命という意味)」に統合した。ウォーバーグ・ピンカスの買収の目的は、3社の経営など事務管理機能の大半を統合することだった。

3社を統合した直後、グランサオルは多額の費用を投じ、3つのブランドのサプライチェーン(供給網)、スタッフ、経営陣、事務管理を統合する共通の統合基幹業務システム(ERP)の開発に乗り出した。

だが、ローラ・ゲラーは中高年層を対象とし、テレビ広告を重視していたのに対し、ジュレップの顧客は若者で、オンライン広告を主に手掛けるなど、3つのブランドには重要な相違点があったため、事務管理を統合するのはほぼ不可能だった。

結局、ERPの構築と3社の統合による「シナジー(相乗効果)」を生むことが、3社の個々のニーズよりも優先された。

ピンカスによる買収から2年もたたずに、グランサオル(その延長線上にあるジュレップも)は米連邦破産法11条の適用を申請した。ジュレップは18年12月にシアトルの店舗や本社を閉鎖し、その過程で100人以上を解雇した。

身売りは多くのスタートアップにとって人気の高い出口戦略だ。だが、ジュレップの不運がまさに示すように、経験豊富なファンドによる資金の潤沢な買収でも、成功するとは限らない。「シナジー」を狙って買収に乗り出すあらゆるM&Aファンドにとって、ジュレップは反面教師となる。同じような業界のブランドを複数保有しているからといって、それが効果をもたらすとは限らないのだ。

3.アンロックド(Unlocked):他人の土俵で相撲をとるのが危険な理由

創業:2014年

経営破綻:2018年

合計調達額:4600万ドル

14年に創業したアンロックド(Unlocked)は、利用者が自分のモバイル端末のロック解除時に表示されるカスタマイズ広告を閲覧すると、ポイントがもらえるという新たなタイプのサービスを手掛けていた。端末のロックを解除すると利用者の興味に応じたターゲット広告が表示され、ポイントをためるとプレミアムコンテンツへのアクセスや、スマートフォン代金の割引などの特別サービスと交換できた。

投資家はアンロックドの可能性に興奮した。同社はマレーシアのアシアタ・デジタル・イノベーション・ファンドやPLCベンチャーズなど様々なVCから4000万ドル以上を調達した。だが18年に入ると、アンロックドの運命は暗転した。米グーグルがアンロックドのアプリを配信ストア「グーグルプレイ」から削除し、アンロックドによるグーグルのデジタル広告サービス「アドモブ」の利用を今後認めないと警告したからだ。

グーグルはアンロックドによるアドモブのデータ利用は、サービス規定の少なくとも4件に違反していると主張。アンロックドは、グーグルの行為には悪意があり、競争上の懸念からアンロックドのサービスを妨害しようとしていると訴えた。さらに、「グーグルプレイ」への掲載が認められて以降、アンロックドのアプリに大幅な変更はなく、グーグルはアンロックドによるアドモブのデータ利用や、データ利用方法を認識していたはずだと述べた。

グーグルはアドモブのサービス規定に違反していることをアンロックドに十分に警告してきたと反論した。

この論争により、他社のプラットフォームや技術を頼りにプロダクトを開発するリスクがあらわになった。アンロックドのプロダクトはグーグルのアドモブサービスに完全に依存していた。つまり、アドモブなしではアンロックドのプロダクトは成り立たなかったのだ。アンロックドが講じたとする是正策以外に同社に対処できる余地はほとんどなかったが、そのことはアンロックドの創業者らや投資家、潜在的な広告主、利用者にとって何の慰めにもならなかったようだ。

アンロックドはオーストラリアの連邦裁判所と英裁判所の高等法院でグーグルと争い、双方からアンロックドのアプリ排除に対する仮差し止め命令を勝ち取った。それでも、こうした一時的な勝利では、企業としてのアンロックドを救うことはできなかった。同社は豪州では任意管理になり、米国では連邦破産法11条の適用を申請した。

米国のデジタル広告の売上高は18年1~6月期だけで前年同期比23%増の495億ドルに上った。この極めて価値のある市場に創造的破壊をもたらそうとするスタートアップは、アンロックドが最後ではないはずだ。だが、大きなチャンスには往々にして大きなリスクが伴う。アンロックドの経営破綻はグーグルだけに依存している他のオンライン広告スタートアップへの警告とすべきだろう。さらに、外部の広告仲介プラットフォームにとっては、単独のプロバイダーに依存する潜在的なリスクを軽減するヒントになる。

4.米ワイズウエア(Wisewear):アップルのソフトウエア更新により「抹殺された」新興ウエアラブルメーカー

創業:2013年

経営破綻:2018年

合計調達額:650万ドル

外部サービスとの連携を可能にするAPI(アプリケーション・プログラミング・インターフェース)やネイティブ統合により、他社の技術を活用してプロダクトを開発するのはかつてないほど簡単になっている。だがこれは、最も有望な企業でさえ破綻に追いやる問題につながる可能性がある。

ブレスレット型のウエアラブル端末を手掛ける米ワイズウエア(Wisewear)は18年初め、この状況に陥った。米アップルのウエアラブル端末「アップルウオッチ」の重要なソフトウエア更新を受け、事業の無期限停止に追い込まれたのだ。

ワイズウエアが目指したのは、ウエアラブル端末の活動量計測機能と、デザイナージュエリーのスタイリッシュさや華やかさとの両立だった。同社のスマートブレスレットには、非常ボタンや連携しているスマホアプリからの通知、歩数や消費カロリーの計測といった米フィットビットなどが開拓した様々な機能が搭載されていた。

ワイズウエアは17年夏、「サービスポートを通じてアップルウオッチを充電できるバッテリーバンド」で特許を保有する米リザーブストラップ(Reserve Strap)を買収した。このバッテリーバンドはアップルウオッチのバンドコネクターの溝の中にある充電ポートを活用していた。リザーブストラップは、この新製品を使えばアップルウオッチの電池の寿命を最大150%延ばせるとしていた。

ワイズウエアがリザーブストラップを買収した根拠は、この充電ポートの発見とバッテリーバンドだった。ワイズウエアのスマートブレスレットは他社のウエアラブル端末に比べて抜群にエレガントだったが、機能自体は変わらなかった。リザーブストラップのバッテリーバンドはワイズウエアの顧客にとって付加価値となり、ワイズウエアの製品を他社ブランドとさらに差別化してくれるはずだった。

リザーブストラップは「当社はアップルウオッチのバンドスライド内部にある6つのピンポートを活用する全く新しいデザインを開発し、テストしてきた。このポートはこれまで誰にも(機能を)見破られていなかったが、当社は十分な考察を重ね、開発の重点をこの新たな手法に移してもよいと判断した」と強調した。

ところが、リザーブストラップがこの隠しポートの発見を発表した直後、アップルはソフトウエア更新でポートの機能を無効化した。これはワイズウエアが経営破綻するきっかけになった。

アップルのソフトウエア更新により、リザーブストラップのバッテリーバンドは事実上役立たずになった。その結果、リザーブストラップの技術が使われていたワイズウエアの一部製品の採算性について投資家が懸念を抱いたため、シリーズAの資金調達の一部として見込んでいた200万ドルを確保できなくなった。

ワイズウエアの破産弁護人、ロン・スメバーグ氏は「アップルが基本ソフト(OS)に変更を加えたため、このリザーブストラップ製品を発売できなくなった。アップルがポートを無効化したことで、少なくとも現状ではリザーブストラップの特許は価値を失った。少なくともいくつかの主力製品の採算性に疑義があるため、シリーズAで資金を調達するのはさらに困難になった」と説明した。

ワイズウエアは破産申請書類で、アップルの行為を「違法な取引制限」だと批判し、ワイズウエアはアップルを相手取って特許侵害訴訟を起こす根拠があると主張した。だが結局、ワイズウエアはこの問題について法廷で争わないことにした。

後から振り返ると、人気の消費者向け電化製品の発見されていなかった機能に全てを賭けていた企業を買収する危険性に気付くのは、あまりにも簡単だった。だがワイズウエアは当時、リザーブストラップの買収や同社の存続の可能性について留保することはなかったようだ。

ワイズウエアがリザーブストラップの買収に踏み切った理由は、ワイズウエアの判断ミスを今になって指摘するのと同じくらい簡単だ。リザーブストラップはアップルウオッチのポートを見つけたことで、他のウエアラブル企業に先行した。アップルがポートを無効化しなければ、リザーブストラップは(その延長線上にあるワイズウエアも)市場でライバル製品を打ち負かし、ブランドに大きな優位性をもたらしていただろう。

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