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NECの組織改革、外部人材に託す 成果主義徹底

NECは社内改革に乗り出す。専門組織を立ち上げ、日本マイクロソフト(MS)などで実績をあげた女性幹部にかじ取りを託す。業績低迷でリストラも必要になるなか、強い危機感を持つ新野隆社長の号令のもと、役員を皮切りに中堅・若手社員の評価手法も変えていく。意思決定の遅さや実行力の乏しさが停滞を招いたという反省から、背水の覚悟で改革に挑む。

新野社長は背水の覚悟で社内改革に取り組む

「企業文化を変えることで強いNECを作る」。16日に新設した「カルチャー変革本部」は、新野氏の肝煎りの組織だ。本部長には日本MSの人事部門責任者などを務めてきた"プロ人材"とも言える佐藤千佳氏が就いた。佐藤氏は日本MSなどで、人材の多様性推進や組織マネジメントの確立など様々な実績を残してきた。

マイクロソフト出身者が旗振り役

日本MSは基本ソフト(OS)である「ウィンドウズ」中心のビジネスから、クラウドや人工知能(AI)といった新たな事業へ大胆にシフト。最近の「働きがいのある会社」ランキングでも1位を獲得するなど企業改革で実績をあげてきた。佐藤氏はその動きを先導してきた幹部の一人で、NECも佐藤氏に企業改革の旗振り役を託すことになる。

新体制がまず手を付けるのは約50人いる執行役員の人事評価制度。業績目標の達成度合いや、「スピード感を持って事業に取り組んでいるか」「挑戦する姿勢を持っているか」といった観点を報酬や人事評価に反映していく。

執行役員制度を導入している多くの企業はすでに業績連動型の報酬など成果主義を採用している。NECも業績連動型ではあったが、これまでは個人単位での報酬の差が生まれにくく、年功序列や横並びの色合いが濃かった。

新制度を導入することにより、まず幹部層から改めて競争意識を植え付ける。新野氏は執行役員の評価に交代や降格がないことに疑問を呈しており、「緩く優しい制度が残っている」と指摘していた。

人事制度改革は役員の意識改革だけが目的ではない。中堅や若手社員に対しても変革と実行力を求めていく。「退路を断ち、企業文化全体を変えないと成果は生まれない」とカルチャー変革本部の森田健本部長代理は強調する。

同本部が中心となってまず上層部から変わる姿勢を見せ、中堅や若手社員にも新たな考え方を浸透させていきたい考え。将来的には成果主義を部長や中堅以下にも導入することを検討する。

NECを取り巻く環境は厳しさを増している。IT(情報技術)業界では、AIやあらゆるものがインターネットにつながる「IoT」、ブロックチェーン(分散型台帳)技術など次々と新しいビジネスの潮流が生まれている。従来のスピード感ではこの変化についていけない。

NECとしても現場に権限を委譲したり、先を読んで大胆に事業構造を変えたりする新たな取り組みが求められる。

海外担当はGE出身

同社はこれまでに主力事業を次々と切り離してきた。2010年に半導体子会社のNECエレクトロニクスをルネサステクノロジと統合して、ルネサスエレクトロニクスが誕生。11年にはパソコン事業を中国のレノボ・グループとの合弁に切り替えた。かつては5兆円を超えていたNECの連結売上高は3兆円を割り込んでいる。

18年1月に公表した20年度までの中期経営計画では、国内で3000人規模の人員削減を進める方針を掲げた。AIや生体認証、セキュリティーなどを成長分野と位置づけるが、世界的に激しくなる技術開発や販売の競争に打ち勝つには、さらに踏み込んだ改革が不可欠となる。

「これまでの当たり前を捨てる」。新野氏の思いを受け、生え抜きがほとんどだった幹部陣の顔ぶれにも変化が表れている。佐藤氏以外でも、米ゼネラル・エレクトリック(GE)の日本法人で社長を務めた熊谷昭彦氏が4月、副社長に就任。NECにとっての大きな課題である海外事業を担当する。

人員削減などリストラに伴う費用負担などが発生すれば、19年3月期の業績は一段と厳しくなる可能性がある。成果主義の導入も競合他社に比べると「周回遅れ」の感があるのも事実だ。過去にないほどの強い危機感を原動力に、これまで踏み込めなかった領域までも変革することができるか。「新野改革」の真価が問われる。

(企業報道部 杜師康佑)

[日経産業新聞 2018年4月18日付]

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