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60代、戦う覚悟はあるか シニア活躍の条件

企業には希望する社員を65歳まで雇うことが法律で義務づけられている。人手不足で法に対応するまでもなく高齢者の活用は進むが、企業は真に戦力にするための仕組みを入れる。年齢による衰えに自覚的になり、新たな気持ちで臨むことが働き手に求められている。

テスト・研修は必須、体力・気力問う

人手不足が深刻な地方で定年制の廃止に踏み込む企業が出ている。石川県が地盤の三谷産業グループで、ガソリンスタンドなどを運営する三谷サービスエンジン(同県野々市市)もそうだ。

2017年12月26日。いしかわ総合スポーツセンター(金沢市)で67歳と68歳、69歳の3人の男性が体力測定をした。定年の60歳を過ぎて給与体系が変わる継続雇用で働いてきたが、その上限の65歳も過ぎていずれも今はアルバイトだ。

2時間ほどかけて反復横跳びや握力、背筋力、エアロバイクなど10項目以上に挑み、全国や県の平均値と見比べた。「思ったようにいかない。もう少し運動しよう」。ガソリンスタンドで夜勤をする得田良也さん(69)は背筋力や垂直跳びなどで全国は超えたが、県には及ばなかった。

テストを取り入れたのは17年4月に定年を廃止したため。役職は65歳で返上するが、仕事の内容を限らずに働き続けてもらう。ただし健康である限り。65歳以上は毎年の健康診断に加え、年1回の体力と知力テストを受けることを必須にした。

同社は50歳未満が8割を超える。高卒を中心に採用してきたが、「地場の上場企業や首都圏の企業まで高校に手を伸ばしてきている」と佐野充洋取締役(54)。

人件費は増えるが、学生の採用活動費を考えると経験と技術を積んだ高齢者をつなぎ留めるのは割高ではない。社内には「定年の延長でいいのでは」との意見もあったが、人によって衰え方が違い、年齢での線引きは不要だとの判断になった。

継続雇用中の4人は正社員に復帰し、200万円近く下がっていた年収が戻った。整備士の川幡清治さん(61)は「(年金をフルに受給できる)65歳で仕事を辞めようと考えていた」が、「体が動く限り働き続けたい」と気持ちが変わった。

テストを受けた3人はいずれも5段階中の「3」だった。会社は今のところ引退の基準を設けておらず、「1」や「2」でも引退を強制するつもりはない。

60歳以上の社員は年1~2人増える見通し。管理は年々難しくなり、第一線で働き続けるための体力や判断力をいつまで保てるかは分からない。3月までには知力テストも予定する。佐野取締役は「本人にいつまで働くかを決める材料にしてもらう」。社員の状態をつかみつつ、引き際を探っていく。

社員が多い大企業では人件費が大幅に増えるため、一定の年齢で線引きをする仕組みを残すために60歳の定年の引き上げを選ぶ例が多い。60歳はまだ若い。体力や知力の前に、「目の上のたんこぶ」にならないように謙虚さが求められる。

自動販売機向けの清涼飲料販売会社、サントリービバレッジソリューションの樫谷昌邦さん(60)は15年4月から首都圏支社(東京・中央)で専任部長を務める。グループの自販機運営会社、サントリービバレッジサービスの関東・信越営業本部(長野市)の営業部長から57歳で転じた。

持ち株会社のサントリーホールディングス(HD)は13年に定年を60歳から65歳に延ばし、グループの大半の社員を正社員で雇い続けることにした。それまでは1年ごとの嘱託契約だった。

定年の延長で58歳の全社員に川崎市の研修所で1泊2日の研修を受けてもらうようにした。グループに分かれて泊まり込む。参加が必須の研修では唯一の宿泊型だ。

樫谷さんは30年間、主に自販機の営業に携わり、全国各地に赴任。出向先で社長も務めた。16年3月の研修で25人の参加者同士で社歴を紹介し合うと、海外で工場を設立した人や出産・育児をしながら仕事を続けた女性がいた。「皆、自分以上に頑張っている。自分はまだまだ」だと思った。

専任部長は部長を勇退した後の役職で直属の部下を持たないことが多い。「最近の若い世代は効率的に仕事をする」と思っていたが、研修でマインドがリセットされ、すすんで声をかけると、若い人でも「アナログなやり方の良さを分かってくれる」と気づいた。

サントリーHDは定年の延長でシニアの職歴や人生設計を支援する研修を3つ加え、計5つになった。60歳以降もしっかり働いてもらうため、58歳の研修は「リバイタル(生気を取り戻す)」をテーマに掲げる。国家資格を持つコンサルタントの座学や参加者同士の体験講座、懇親会で構成する。16年は全6回で計124人が参加した。ヒューマンリソース本部の光延千佳課長(54)は「一生成長したい、まだまだ戦力として働き続けたいという意識を改めて持ってもらう」と話す。

 人手不足を補うために定年で退職した人の求人も旺盛。セコムが全額出資するコールセンター大手のTMJは17年初めから50~70代の採用を一定の規模で始めた。ジェロントロジー(老年学)」をもとに開発した採用・教育体系を使う。人間の老化現象を総合的に研究する学問だ。

同社の札幌市の施設のオペレーター、花岡俊幸さん(62)は15年まで同市内の広告会社で営業をしていた。60歳で定年を迎えたが、その会社には継続雇用の仕組みがなく、「年金が支給される65歳までは働き続けたい」とコールセンター業界に飛び込んだ。

顧客との会話を途切れさせずにパソコンを操作したり、声の調子で相手の意図や気持ちを察したりしなければならない。TMJの教育を受けると家電などの技術サポートの問い合わせの受け付けで頭角を現し、17年7月から前職の経験を買われて人材紹介会社の広告掲載の売り込みを請け負う仕事も兼ねた。

コールセンター業界は離職率が高いが、半年から1年以上働き続ける20~40代の確保が難しくなっている。シニアは仕事に慣れれば長く働き続ける傾向があり、私用で突然休んだりすることも少ない。全国の都市でも高齢化が進んでいる札幌市の3つの施設から取り組みを始めた。

TMJは東京大学が09年に設立した「ジェロントロジー」に関する産学連携組織に11年から参加してきた。研究の成果をもとに独自の採用・教育体系をつくった。通常の研修よりも4~5日ほど多く研修する。

シニアは過去の経験則を重視しがちなので、業務に使うパソコンの画面を見ながら、必要な操作を理解するまで丁寧に説明して何度も繰り返して練習させる。

研修では心配や困りごとを聞き、失敗を恐れないように伝える。少しでも前向きになるように言い聞かせ、実業務でも管理者に悩みや不安を話すように指導する。これまでの例で職場になじんでいるように見えても年配という立場から打ち明けられない人がいたからだ。

管理者には資料に使う色や文字の形、大きさに注意させている。「原色や発色が強い色を多用せずに3色以下に収め、フォントはウィンドウズOS標準の『メイリオ』、サイズは『14ポイント以上』」にすることを指示している。

20~40代は採用選考会に来た人の6~7割が合格するが、50代以上は5~6割。筆記の後のロールプレイ(役割演技)形式による面談で若い世代に比べて「自分語り」をしてしまうことが多い。

TMJ北海道事業本部でオペレーターの採用を担当する吉岡千賀子さん(46)によると、「顧客を演じる面接官が質問をすると『自分はこうだった』と話し始め、問い合わせの内容から話がそれてしまうことがある」。マニュアルどおりに答えずに、自分の経験や実績を話してしまう傾向があるという。

17年3月までに約50人を計画していたが、18年1月までに採用できたのは32人。入社後の教育の精度を上げなければ数を確保できない。吉岡さんは「シニアを活用するためにプログラムの改良を重ねていく」と話す。

日本は高齢化が進み、健康年齢が上がっているものの、会社が定める定年は先進国では低い部類に入る。日本では社員が60歳までに引退することを前提に組織が設計されてきた。

60歳の定年が外れるということは年次や年齢を基盤にして築かれたピラミッド型の組織とは別の仕組みの中で働いていくことになる。働き手は新たな心構えが必要になる。

(中谷庄吾、新沼大、潟山美穂、中島募)

悩む年下上司、寂しい「先輩」

60代でも正社員で働いてもらう以上、その人を正社員として評価しなければならない。

「これはたいへんだぞ」。2017年秋、日本ガイシの人事部長を務める山田忠明執行役員(56)に困惑の声が集まった。声の主は部長や課長たち。自分よりも年次や年齢が上の人を評価することになったからだ。

同社は17年4月、定年を60歳から65歳に延ばした。それまでは60歳になったらいったん退職し、1年ごとに雇用契約を結ぶ再雇用制度を採用していた。定年を迎えた社員の8割が再雇用を選び、17年4月で183人が再雇用で働いていた。

再雇用の人の仕事は職場の補佐役。仕事の内容が変わるとともに給与も現役の時に比べて4~5割減る。面談での評価に差をつけなかった。

定年を延長して正社員で処遇し、管理職に就いていた人を除いて給与は変えないことにした。定年を延長する会社で給与を据え置く例は少ない。「補佐ではなく戦力として貢献してほしいということ」(山田氏)。

人件費の伸びを少しでも抑えるため、50歳以上の賃金上昇カーブを緩やかにした。「シニアを優遇している」と現役社員が不満を抱かないように30~40代の給与を手厚くし、成果をより重視する制度に変え、60歳超にも適用することにした。

17年4月以降に60歳を迎えた社員は30人で、退職した人はわずか2人。再雇用を選ぶ人よりも比率は高い。山田氏は「考課をした人に課題を聞き取る」。シニアマネジメントが新たなテーマだ。

定年の延長でかつて自分の先生や先輩だった人を部下として扱う。年功型の人事・組織が主流の日本企業には難題だ。

パーソルホールディングスの子会社、パーソル総合研究所(東京・渋谷)は今春以降、2万人規模の社員がいる製造業と「年下上司」の振る舞い方を学ぶ研修を始める。

その会社は5年前に定年を60歳から65歳に引き上げた。メーカーなので上意下達の文化が強い。60歳以上の正社員の管理手法の確立に動く。研修では年上の部下に話しかけるロールプレー(役割演技)などをし、評価や異動などの言いにくいこともしっかり伝える訓練をする予定だ。

パーソル総研がパイオニアや旭化成エレクトロニクス(東京・千代田)などの協力を得て法政大学大学院と実施したインタビュー調査で、60代の社員は年上の上司と年下の上司で管理の仕方に差があると感じていた。

上司が自分自身のことをありのままに話す「自己開示」は年上の上司の場合は46.4%が「あてはまる」「ややあてはまる」と答えたのに対し、年下の上司では32.5%だった。「仕事ぶりの観察」では年上の上司は46.4%だったが、年下では37.1%。年下の上司は遠慮して年上の部下に話しかけないからだ。

コンサルティング事業本部の石橋誉シニアマネジャー(48)は「シニア社員は処遇よりも『承認』を求める」と指摘する。60歳を超えると給与よりも会社に存在価値を認めてもらうことに意義を見いだすという。命令できる部下や後輩などの仲間がいる間は存在を実感できたが、距離を置かれると孤立感を覚える。

机を並べて同僚として働くシニアにどう接して職場の生産性を上げるのか。企業はその課題に向き合わざるを得ない。

機械工具商社のトラスコ中山は早くから長く働く制度をつくってきた。12年に定年を60歳から63歳に、15年には65歳に引き上げた。同年には1年契約の雇用延長制度の上限も65歳から70歳、勤務時間を短くできるパートタイマーも70歳から75歳に延ばした。年金が満額支給される65歳までは正社員、その後は1年契約のフルタイム、次はパートに、という設計だ。

PB品質保証課の木村順一さん(66)はプライベートブランド(PB=自主企画)商品の顧客対応に当たる。17年1月に65歳の定年を迎えたが、雇用延長で正社員のときと同じ仕事を続けている。雇用延長で働く人は現在、21人。

木村さんは東京支店の支店長などを経て11年から同課に所属する。雇用延長ではそれまでの経験と関係がない単純作業を担当するのか、と心配していたが、「違う部分がなくていい。気遣いされなくてありがたい」。

手助けになっているのが、会社が07年に取り入れた呼称。役職に就いていた人は役職定年の62歳から、一般社員は58歳から定年の65歳まで部長や課長ではなく「コーチ」と呼ばれる。肩書がなくならず周囲に一定の存在感が示せ、「上司と部下」とは違う後輩と新たな関係を築ける。木村さんもコーチと呼ばれながら今の職場で働いてきた。

01年から段階的に入れた360度評価制度も役立っている。15年からはパートも含めて全社員に同僚からの無記名の評価を人事考課の一部に反映している。木村さんは「後輩の手本となる行動や周りの社員の納得するような働き方を意識している」と話す。360度評価は年下の上司も自分だけで評価せずに済み、シニアも評価に納得感を持ちやすい面がある。

せっかく正社員で残ったシニアがやる気を失っては職場の生産性はむしろ落ちる。65歳定年時代には本人だけでなく周囲の意識改革も迫る。

(長縄雄輝、若狭美緒)

派遣、つきまとう偏見を超えて

元気な高齢者が増えるなか、彼らを活用してシニア派遣サービスを始める企業が増えている。大阪市に本社を置く介護サービス会社、ケア21はその1社。2017年11月から60歳以上の人材派遣・紹介を同市内の一部で試験的に派遣の受け付けを始めた。

同社は大阪府や東京都、福岡県などで在宅サービスや有料老人ホームを展開する。14年4月には65歳だった定年を廃止し、高齢者への接し方や採用の経験を持つ。大阪は大手電機メーカーの経営不振もあって派遣人材の候補が多く見込め、派遣に採用した高齢者は後に自社の介護サービスの利用者になる可能性もある。

介護サービスに携わった社員が1時間ほど面談し、簡単な足し算や引き算のほか、「バナナ」や「メロン」などの単語を一定時間覚えていられるかなどのテストをして約10人を登録した。

派遣の受け付け開始から2カ月あまり。人手不足で困るスーパーなどに送り込むつもりだった。だが派遣を申し込んでも断られることが多く、派遣先が見つからない。

高齢者活躍サービス課の井村正博課長(50)は「どうしても体力を不安視される面がある」という。求人サイトに広告を出したり、特売チラシの隅に募集の告知を載せたりするのに比べれば派遣の紹介手数料も負担に感じられやすい。「面接などに手間をかけている分、闇雲に安くできない。まだ適正な費用対効果を探っている状況」だ。

働き手に期待できる高齢者が増え、産業界では人手が不足している――。供給と需要があることが明確なだけにシニア派遣事業はうまくいきそうだ。だが成功している先行例にはそれ以外の要因がある。

山崎隆司さん(66)はシニア派遣の高齢社(東京・千代田)からの派遣社員だ。東京・神田のガス機器販売会社、巴商会で2015年11月から営業を務めている。

東京ガスでガス機器の営業一筋だった。担当地域は主に埼玉県。60歳の定年を迎えた後、継続雇用制度を使って働いていたが、親の介護もあって65歳で退職した。

高齢社が派遣先を開拓するなかで、巴商会が埼玉地区のガス機器の営業に力を入れたがっていた。山崎さんは適任だった。

山崎さんは原則、月曜と木曜の週2日勤務。埼玉県桶川市の自宅から途中でレンタカーに乗って設計事務所などを回る直行直帰だ。地域の活動などにも忙しく、自宅でゆっくり過ごす日がないほど。「妻に小遣いをもらわずに自由に使えるくらい」の収入が得られる。

東京ガスでは課長などを務めた。機器を採用してもらうために時には東京ガスにも出向くと、かつてともに働いた年下の社員も出てくる。「現役時代は彼らに理不尽なことを言わなかったので、営業に言ってもちゃんと話を聞いてくれる」と冗談めかす。

山崎さんが高齢社から声がかかったのは東京ガスの出身だったことが大きい。

高齢社は60歳以上専門の派遣会社として2000年に設立した。17年12月時点の登録者は約900人、就労中が約400人。平均年齢は70歳だ。東京ガスの出身の初代社長が創業し、ガス機器の点検など東京ガスへの派遣から始まった。2代目の現社長、緒形憲さん(68)も東京ガスの出身だ。

緒形さんはシニア派遣で「マッチングが難しい」と即座に答える。元気な高齢者が増えているとはいえ、「ほとんどの会社はきちんと働いてくれるのか、疑問を持っている」。

同社は幸い東京ガスとのつながりがあったために離陸できた。東京ガス関連の仕事は現在、6割を占める。ある大手不動産会社が同社の派遣社員の働きぶりを評価し、16年になって高級マンションの管理人の仕事がもらえるようになった。それまでは東京ガスの仕事の比率は8割に達していた。

適切な人材の確保も難しい。同社は就労時に「新入社員のつもりで」「かつての部下にも『さん』づけで」「過去の成功談は言わない」ことを求めている。東京ガスOBのつながりでふさわしい人材は探しやすい。東京ガスの出身者は全体の約7割を占める。

緒形さんは「自分が知る限り、シニア派遣でうまくいっている会社は少ない。ある程度固定した派遣先がないと苦しい」と指摘する。

今の高齢者はもちろん元気で健康。だがそれだけではなじみのない職場で長く働き続けることはできない。心理面への配慮も必要だ。

シニア派遣のキャリアは09年の設立。55歳以上から登録を受ける。派遣している人材は2000人を超え、年2~3割のペースで増えている。

横浜市のあるコールセンターでは、派遣された約50人のシニアがオペレーターとして働いている。100席あるこの施設の半数を占める。キャリアの協力を仰ぎながら派遣を受け入れてきた。

17年1月、キャリアから派遣された4人からシニアの受け入れを始めた。一角のまとまった席。マッサージ機も置いた。

初めは仕事に慣れないことを前提に始める。コールセンターの担当者によると、「助け合いの空気が生まれ、どうしたら理解してもらえるだろうと改善に取り組む意識も芽生えた」という。17年7月から週5日勤めている三好文彦さん(57)は、メールソフトを使う人から利用方法などの問い合わせに応対している。「同年代の派遣の人と飲みに行く」。職場に慣れている。

「できるだけシニアだけの現場をつくった方がいい」。キャリアを創業してノウハウを積み上げてきた溝部正太社長(36)はこう話す。本人は努力していても、若い人からは「なんでできないの?」と見られかねず、結果的に職場の空気が悪くなるからだ。

溝部社長は「シニアがなるべくストレスを感じない職場、魅力のある現場をつくることを考える」という。そうした発想から派遣先の業務を整理して定型的な仕事を切り出したり、派遣先の職場環境に気を配ったりする提案につながってきた。

例えばコールセンターでは平日をシニアに、土日を若い世代に任せるように勧め、平日は応対しやすいシンプルな問い合わせ内容に分ける。

溝部社長は清掃や運送からシニア派遣の経験を積んだ。引っ越しでは運搬と荷物の梱包・開梱(かいこん)の作業を分け、梱包・開梱をシニアに担当してもらった。そうすることで、派遣先が扱える1日の引っ越しの数が増えたという。

決まった業務であればシニアは集中力を保ち、慣れてくると生産性が高まるという。溝部社長は「人手不足を埋める発想ではだめ。シニアで収益を生む発想にならなければ」と話す。どんな職場環境なら活躍できるのか。送り込むだけでなく、シニアが職場で前向きに働けることまでを考える視点が必要なようだ。

(岩野孝祐、出口広元、小木曽由規)

[日経産業新聞 1月19~22日付]

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