資生堂、ブランド2割廃止 選択と集中で若者狙う
20年度までの経営戦略

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2014/12/17付
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資生堂は17日、2020年度までの経営戦略を発表した。国内を中心に今後3年で全体の2割のブランドを廃止する一方、広告宣伝などのマーケティング費用を千億円増やして主力ブランドの販売促進に充てる。4月に外部企業出身者として初めて就任した魚谷雅彦社長が最優先のテーマに打ち出したのは、国内事業の立て直しのためにブランドの選択と集中で若者層を取り込むことだった。

「15年度からの3年は事業基盤を再構築するための投資を先行させる。まずはブランドを強化する」。就任後初の経営計画を発表した魚谷社長は、同日の記者会見でこう語った。

国内外の約120のブランドのうち、売り上げ規模が小さい28ブランドの販売をやめる。同社は05年に一部のブランドを統廃合したことがある。国内売上高に占める比率は数%とはいえ、過去に例のない数のブランドを減らすことになる。

ブランド廃止による在庫や資材削減効果のほか、原料調達の見直しなどで17年度までに300億~400億円のコストを減らし、捻出した費用はすべてマーケティングに充てる。マーケティング費は14年度見込みの2000億円弱から17年度には2400億円に増える見通しだ。

中長期戦略を発表する魚谷社長(17日、東京都中央区)

中長期戦略を発表する魚谷社長(17日、東京都中央区)

魚谷社長は就任当時、重点ブランドに「マキアージュ」や「エリクシール」などを挙げていた。17日はこれらに加え「クレ・ド・ポー ボーテ」「ツバキ」「ベネフィーク」の5つを国内の主力ブランドに位置づけた。

さらに主にドラッグストアで売る「アクアレーベル」や「専科」などを加えた15のブランドを国内の重点商品とした。ツバキやアクアレーベル、専科は20~30代の女性が主な顧客層だ。

資生堂は国内の化粧品最大手。国内の化粧品事業は全社売上高のほぼ半分を占めるが、消費税前の駆け込み需要があった13年度を除いて、06年度以降は減収続き。1980年代に3割近くあった国内シェアは半減した。

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