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地をはう事業開発

SmartTimes 大阪大学教授 栄藤稔氏

NIKKEI BUSINESS DAILY 日経産業新聞日経産業新聞 Smart Times

先日、「人生を振り返って反省事例はありますか?」とたずねられた時、私は「技術者として長い間、地べたを這った事業開発を経験しなかったことだ」と答えた。どういうことか。

1985年松下電器産業(現パナソニック)入社。国際電気通信技術研究所、NTTドコモ・シリコンバレー拠点長、研究開発担当の執行役員を経て2017年7月から大阪大学教授。

一般的な企業に入社した技術者は研究開発部門に配属され、10年もすれば数人の技術者グループを束ねる管理職になる。開発コストの見積もりなど事業責任の一部を負うようになるが、ビジネス全体の責任を負うことはない。入社20年ほどになり技術開発部門や事業部のトップになる機会を得るが、財務諸表を学ぶことはほとんどない。

1990年代半ばごろまでは製品の技術力を主眼に競合他社を意識して価格、機能の違いを打ち出せばよかった。今では当たり前のように使われる「ビジネスモデル」の開発経験は多くの技術者には不要だった。ビジネスモデルを表現する共通言語としてビジネスモデルキャンバス(BMC)がある。BMCは表形式の1枚シートでビジネスモデルを9つの項目に分解して説明できうる。

(1)顧客は誰か(2)顧客の課題に対して何の価値を提供するか(3)その価値をどう届けるか(4)顧客との関係をどうするか(5)どうやってもうけるか(6)自社の強みとなる資産は何か(7)価値提供のためどう動くか(8)誰と組むか(9)何にカネをかけるか――。マーケティングの軸足が顧客への提供価値に移った昨今、BMCは技術者にも必修だろう。

「空中戦の会議」という言葉をご存じだろうか。例えば独居老人向け遠隔医療の新規事業を議論する会議だとしよう。顧客は誰かという議論をしているときに、遠隔医療産業全体の傾向を述べるAさんがいる一方で、イスラエルとの遠隔医療を導入したいBさんがいる。テレビ会議での問診をCさんが主張し、それよりは巡回バスでの移動手段の確保をDさんが訴える。だが、実際誰も独居老人と会っていない。課題と価値提供の中身が違うので議論が空中ですれ違うという訳だ。

BMCに沿って話せば、言語が統一されるので、まだ空中戦の会議を減らすことができるが、それでも空論になりかねない。本来であれば現場を訪ね歩き、経験し、共感する。そして(2)の「顧客の課題に対して何の価値を提供するか」の話をしたい。空中からではなく地上で議論したいのだ。

上司の指示で立案する人(高度1万メートル)、コンサルティング会社のリポートから立案する人(高度5000メートル)、マーケティングの本で得た知識からら入る人(高度3000メートル)、ヒアリング情報で空想する人(高度300メートル)、情報通の知人と会議を重ねて推論する人(高度100メートル)からは、地面を歩くユーザーの汗と息遣いは見聞きできない。地べたを這った事業開発を経験しなかった私は、今必死で取り戻そうとしている。

[日経産業新聞2021年3月17日付]

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