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仕事の境界線を見直す

SmartTimes 東京農工大学教授 伊藤伸氏

NIKKEI BUSINESS DAILY 日経産業新聞日経産業新聞 Smart Times

企業の従業員は基本的に業務担当が決まっているが、仕事の境界線まで明確に引かれていないことが一般的だ。管理職でも部下の仕事との境界を曖昧に理解している人は多いだろう。境界線は個別具体的な仕事の範囲を区切ることもあれば、他の従業員との関係を決めることもある。従業員が業務の改善や自身のスキルの向上のため、こうした仕事の境界を自主的に見直す組織行動は学術的に「ジョブ・クラフティング」と呼ぶ。

近年、この概念を切り口にした研究が増えており、国内でも企業と大学の実証実験や研修が相次いでいる。背景には一段と変化が激しくなったビジネス環境で、変化への適応を目指し仕事の境界を柔軟に見直す必要が出てきていることがある。見直しの対象は主にホワイトカラーだ。企業にとってホワイトカラーの生産性向上は長らく課題になっており、環境変化に応じて従業員が自律的に仕事をしてくれなければ、管理職はとても職務をまっとうできないのが実情だろう。

雇用形態の変化も影響しているようだ。終身雇用を前提に職務を明確にしない「メンバーシップ型」雇用から、明確な職務に人材を当てはめる「ジョブ型」雇用への移行が進んでいる。結果として、やりがいを所属組織ではなく役割に求める傾向が強まっているといえる。ジョブ・クラフティング行動はこのジョブ型雇用とも関連が深く、自身の役割は何なのかを認識させる契機になる。

ジョブ・クラフティング行動をする従業員は、仕事に対する「やらされ感」が軽減し、職務に関する満足感が向上する傾向がある。もちろん、従業員個人が勝手に職務領域を変更すれば混乱を招くため、あくまで基本的な業務は担ってもらうことが前提だ。しかも、こうした行動は他者への支援行動と重なる部分が多い。つまり、個人のやりがい向上にとどまらず、組織の業績にもプラスに働く可能性がある。

もともとは米国の研究者が提唱した概念だが、日本の社会文化的な特質とも親和性がありそうにみえる。他者との関係の中で境界を見直すと、同僚や部下への自発的な助言や情報共有につながることがある。指導役でもない先輩から明文化されていない仕事のノウハウを伝授されて大いに助かった経験を持つ従業員は多いことだろう。

仕事で自分なりの工夫や意思決定をしたいというのは自然な欲求だ。また、従業員が自発的に仕事の境界を見直すことに費用は発生しない。そもそもジョブ・クラフティング行動は従業員の自主性が鍵となる。経営側がそうした行動を直接コントロールすることは難しいかもしれないが、ジョブ・クラフティングの概念を職場全体で認識し、境界を見直す行動が広がればいつしか企業風土として根付くかもしれない。

[日経産業新聞2021年2月12日付]

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