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革新的な風土 どう作る

新風シリコンバレー ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社長 ロッシェル・カップ氏

世界の最高経営責任者(CEO)を対象とした最近の調査によると、日本のリーダーは「より革新的な文化の創造」と「破壊的なテクノロジーによる新しいビジネスモデルの創造」を社内の重大問題の3位と4位に挙げた。問題は、それをどうやって実現するかということである。長年にわたり、創造性よりも安定性や効率的な業務運営を重視してきた企業文化の場合、特に難しい課題である。

人事管理とグローバル人材育成を専門とするコンサルタント。北九州市立大学教授。シリコンバレー流の経営を理解し、学べるようにすることに注力している。著書に「日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法」

日本企業の中には、社内の文化を革新的なものに変えるのを諦めて、スタートアップ企業との連携や買収を通じた「オープンイノベーション」を選ぶ企業もあるようだ。このような活動は確かに良い結果をもたらす可能性があるが、大きな潜在的リスクもある。

外から新風を吹き込むことに慣れていない組織が、せっかく得られた革新的なアイデアを十分に活用できないリスクだ。それでは日本の組織をより革新的にするために何ができるか。この課題を解決するため、多くの欧米企業のアプローチは、革新のための内部資金を増やすことであった。

しかし、アクセンチュアの調査によると、単にイノベーションプログラムにお金をかけるだけでは十分ではないということが示唆されている。イノベーションに多額の投資をした企業の半数以上が、成長や市場価値の面で同業他社と比較して業績を落としている。言い換えれば、イノベーションへの投資は、競争優位性という点では成果を上げていない企業が多いのだ。

同社の英国およびアイルランドにおけるイノベーションプラクティスのマネージング・ディレクターであるアラベル・ベイリー氏は、企業は過去よりイノベーションに多く投資しているにもかかわらず、「適切なリターンが得られていないのは衝撃的だ」と指摘する。

その理由の一つとして、「多くの組織がいまだにイノベーションをコアビジネスとは異なる周辺的な活動として捉えており、ビジネスのやり方を根本的に変えるほどにならない」と述べている。彼女によれば、それは、月に一度ジョギングをして、マラソンを走れるようになることを期待しているようなものだ。

この問題に対処する方法として、多くの企業が「アイデア・マネジメント・テクノロジー」に目を向けている。新しいウェブベースのアプリケーションは、企業が勤務地に関係なく、全ての従業員からアイデアを募集し、集中型のオンラインデータベースに集約できるようにする。

こういったソフトは、アイデアの評価と共有のための構造化されたプロセスを提供するため、管理者は最大の可能性を持つアイデアを迅速に選別できる。

新たなソフトウエアを使えば、一つの枠組みで幅広い従業員の参加を促し、イノベーション活動を管理できる。フォロースルーを確実にし、イノベーションへの支出が期待通りの成果を生むようにもできる。このようなプログラムは、企業文化そのものを変えて、イノベーションの目標を達成するための有用な道筋を示すかもしれない。

[日経産業新聞2020年9月22日付]

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