武蔵電気の受注判定会議は、一定規模以上のＳＩ（システムインテグレーション。企業の経営課題を総合的なシステムの構築によって解決すること）案件について、顧客と交渉中の条件で受注すべきか否かを決定する場である。

　「産業ＳＩ事業本部」と「官公ＳＩ事業本部」の両方で運営されている。

　岩本が若いころはこんな会議はなかった。

　「受注条件申請書」という書類にそのＳＩの受注条件とプロジェクト損益計算書を添付して、事業部長が承認すればそれでよかった。

　もっとも顧客がその条件で武蔵を選んでくれないと受注はできない。当たり前の話だが。

　武蔵は営業を重視する会社である。

　プロジェクト損益責任、つまり、そのＳＩ案件で利益が出るか否かの責任は営業部門にあって、システム部門にはなかった。

　ライバルの国産コンピューターメーカー、朝日はその逆で営業部門にプロジェクト損益責任はなく、システム部門に損益責任があった。

　どっちが正しいかではない。会社の考え方である。

　武蔵は営業重視の考え方でＳＩ事業を展開し、1980年代後半までは右肩上がりで成長してきた会社である。

　だから、岩本が事業部の営業現場でバリバリ営業をやっていたころは、受注判定など、よい意味でも悪い意味でも、いい加減なものだったのである。

　例えば、○○社向け××システム開発のＳＩ案件。

　これを何社かのライバル会社と争って提案する。これでいける、これでいくべきだと岩本が思ったらバリバリ営業しまくって受注し、契約してしまう。

　はたと気が付けば、契約してしまったシステムを開発してくれるＳＥ（システムエンジニア）が足りない。これはまずいと、社内外を自分で回ってＳＥ体制をグリグリ作る。納期はＳＩ案件によるが、だいたい半年から１年である。そして、ギリギリの納期で開発して納品する。

　納品すると一度か二度はトラブルがあるが、気合と誠意で乗り切る。

　ようやく乗り切ったと思ったころには一生懸命そのＳＩ案件の営業をやっていたころから数えて、半年から１年の月日が流れている。