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自ら辺境作って革新 コニカミノルタ取締役会議長
CTO30会議(5)

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2016/11/4 6:30
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日経BPクリーンテック研究所

 コニカミノルタは、1873年創業のコニカ(当時、小西屋六兵衛店)と1928年創業のミノルタ(当時、日独写真機商店)が2003年に合併して誕生した。売り上げの8割以上が海外市場、約4万3000人の従業員の7割が外国籍というグローバル企業だ。成長を続けるために異なる考え方を受け入れる社風を醸成し、「イノベーションは辺境から起こる」との考えから「Business Innovation Center(BIC)」を世界5拠点で設立した。BIC設立時に社長だった同社の松崎正年 取締役会議長に、イノベーションを継続して創出するための活動について聞いた。

――CTO(最高技術責任者)の役割について教えてください。

コニカミノルタの松崎正年 取締役会議長(撮影:新関雅士)
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コニカミノルタの松崎正年 取締役会議長(撮影:新関雅士)

松崎 会社のトップであるCEO(最高経営責任者)の意図を理解して、経営者視点で技術をマネージメントすることです。国内外の研究開発部門のリーダーを誰にするかといった人事、開発のための環境づくり、技術戦略の構築など技術に関することはすべて担当します。

 イノベーションが継続して起こるようにする仕組みを作り、運用することもCTOの役割です。運任せや人任せではいけません。イノベーションを生み出す仕組みを社内に持っていることが大事です。可能性のあるアイデアをいくつか常に出せるようにしておいて、事業の浮き沈みの中で必要なときに新しいアイデアを使って、社内の仕組みでイノベーションを生み出していきます。こうした活動を管理するのがCTOです。

 また、企業価値を上げるために技術広報の役割も担います。IRのために開く説明会などでも研究・開発(R&D)に関わることは、CTOが説明します。

――「CEOの意図を理解して」と言われましたが、松崎さんは社長のときに、どのような意図をもって経営されていましたか。

松崎 リーマンショックの直後でビジネス環境が厳しい状況でしたので、持続的に成長する会社にすることをビジョンとして掲げました。成長を続けるためには、常に進化しなければいけません。もう一つ、世の中に支持される会社になることもビジョンに挙げました。

――具体的に、どのような点での進化が必要でしたか。

松崎 あらゆる点で進化が必要でした。仕事の仕方も、顧客に与える価値も、グローバル経営も、全部です。

 グローバル経営の進化とは、会社全体の最適化の追求です。かつては日本、米国、欧州など、それぞれが別々に活動していて、単純にそれらを足し合わせてコニカミノルタは成り立っていました。そこから、足し算以上の成果を出すための進化を求めて動き始めました。例えば、人材の活用です。日本の企業だからリーダーは日本人といった決め方はしません。コニカミノルタ全体を見渡して、最適な人選をします。ある分野のマーケティングに強い人がドイツにいれば、その人をその分野のマーケティングのリーダーに登用します。資金の有効活用についても、会社全体で最適な方法を選びます。そして社員の行動についても、コニカミノルタ全体の価値を上げるようにと、全社員に進化を求めています。

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